Benutzer:Die4vonHier/Artikelentwurf

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Inhalt Einleitung Leitfragen Erläuterung & Ziele 2.1 Definition 2.2 Qualitätsplanung: Intention & Ziele Normen 3.1 DIN EN ISO 9001 3.2 QS 9000 3.3 IATF 16949 Methoden 4.1 APQP 4.2 FMEA 4.3 SPC 4.4 PPAP Fazit Quellenverzeichnis Anlagen 7.1 Anlage 1 7.2 Anlage 2 7.3 Anlage 3

1. Einleitung 1.1 Leitfragen

In der folgenden Arbeit werden wir zu dem Thema: „Qualitätsvorausplanung“ schreiben. Neben einer, von uns als präzise betrachteten, Definition werden Sie über die Ziele, Methoden, Tools und ausgewählte Normen lesen können.

Als Leitfragen nehmen wir folgende Punkte an, welche wir versuchen im Laufe dieser Ausarbeitung zufriedenstellend und klar zu beantworten. Was ist Qualitätsvorausplanung? Warum Qualitätsvorausplanung? Welche Ziele verfolgt man mit der Integration und Ausführung von QVP? Welche Normen sind relevant? Was beinhalten diese Normen? Welche Methoden und Tools zur Durchführung gibt es? Welche Methoden sind wichtig? Wie lässt sich die Qualitätsvorausplanung im Hinblick auf die Qualitätsplanung abgrenzen.

2. Erläuterung & Ziele

2.1 Definition Qualitätsvorausplanung kann im Großen und Ganzen synonym zu dem Begriff Qualitätsplanung betrachtet werden. Jedoch wurde der Begriff: „Qualitätsvorausplanung“ kurz „QVP“ maßgeblich in der Automobilindustrie geprägt. Hier hat man als erstes die Notwendigkeit erkannt, Fehler so früh wie möglich zu erkennen und somit zu eliminieren. Die Qualitätsvorausplanung beschreibt somit einen Prozess aus mehreren, kleineren, einzelnen Abläufen, welche zusammengefasst versuchen, die Kosten zu reduzieren indem, mögliche Fehlerquellen, Fehler und Probleme im Prozess möglichst früh erkannt und damit eliminiert werden.

2.2 Qualitätsplanung: Intention & Ziele Die Automobilindustrie standardisierte die Qualitätsvorausplanung aus bestimmten Notwendigkeiten heraus. Die Notwendigkeit ergab sich aus dem Verlangen für zunehmende Qualität und Qualitätsgarantien für die Partner bzw. die Beteiligten in der Lieferkette zum Bau eines Automobiles um in erster Linie die Kosten zu reduzieren. Also im Grunde ist diese Notwendigkeit aus dem marktwirtschaftlichen System entstanden und der Gewinnmaximierung geschuldet. Das Tool der QVP bzw. die gesamte Qualitätsvorausplanung hat zum Ziel, die Kosten zu minimieren. Dieses Ziel der Kostenminimierung versucht man über unterschiedliche Wege zu erreichen. Zu diesen Wegen gehört die Qualitätsvorausplanung mit ihren Optimierungs-Tools als ein Teil eines Ganzen. Genauer werden wir besagte Tools im Kapitel: „Methoden und Tools“ erläutern. Das Problem, aus welchem die Notwendigkeit für die Qualitätsvorausplanung entspringt, kann man folgendermaßen beschreiben: In einer Wirtschaft, welche in den vergangenen Jahrzehnten immer komplexer wurde und immer komplexer wird, hat man angefangen als Unternehmen nicht mehr alle Produktionsschritte eigenständig zu vollziehen. Zu den Gründen für dieses sogenannte „Outsourcing“ können hier wohl unterschiedliche Punkte gezählt werden, bspw.: ein besseres Fachwissen spezialisierter Unternehmen, Kostenreduktion oder das „outsourcen“ des Risikos. Die Anforderungen an die Unternehmen in Zuliefererposition wurden während dieser Entwicklung bzw. Umstrukturierung der Arbeitsweise erhöht. Es wird eine immer perfektere Lieferkette vorausgesetzt, in welcher man als Unternehmen bestehen und schritthalten muss, um als Lieferant gewählt zu werden, somit Aufträge zu erhalten und Gewinne erwirtschaften zu können. An dieser Stelle kann man auch feststellen, aus welchen Gründen die Automobilindustrie als Vorreiter für diese Methode des Qualitätsmanagements zu betrachten ist: denn die Produktion in diesem Wirtschaftszweig ist auf „just-in-time“ ausgelegt und somit sind Lieferengpässe durch Probleme in vorgelagerten Produktionsprozessen der Lieferanten zu vermeiden. Außerdem sind die Qualitätsanforderungen an die Bauteile sehr hoch, damit ein Hersteller Rückrufaktionen vermeiden kann. Diese gehen oftmals durch die Presse und beschädigen somit das Image des Unternehmens. Dadurch sind die Kosten für Unternehmen, welche ihre Zusagen nicht halten können, oft hoch, da schnell nachgebessert werden muss. Entschädigungen stehen an und das Unternehmen hat mit Imageverlust zu rechnen, welcher in den meisten Fällen nicht greifbar in Zahlen bemessen werden kann. Dieser kann jedoch schwerwiegende Einbußen für Ihr Unternehmen bedeuten. Hier kann nicht so schnell nachgebessert werden. Einen Kunden zu halten erfordert, in den meisten Fällen, bedeutend weniger Aufwand als einen zurückzugewinnen und zurückgewinnen ist oftmals schwerer als einen Kunden neu zu gewinnen. Es ist auch möglich, dass man einen Kunden gar nicht zurückgewinnen kann. Diese Kosten gilt es durch Anwendung der Qualitätsvorausplanung zu Reduzieren. Um Produktionsprozesse und Produkte so problemfrei wie möglich zu halten und somit Lieferengpässe, Vertragsbrüche und andere gravierende Qualitätsmängel zu vermeiden hat man begonnen im Voraus zu überlegen, welche Probleme auftreten können und wie man dieses Vermeiden kann. Hier ist unschwer zu erkennen, dass dies durchaus ein hohes Maß an Erfahrung benötigen kann, denn viele dieser fokussierten Probleme im Prozess, können ohne Weiteres, oftmals nur durch erfahrene Mitarbeiter bereits im Voraus erkannt werden. Um dieses Maß an benötigter Erfahrung zu reduzieren hat man die bereits erwähnten Tools erstellt und versucht stetig diese zu verbessern. Diese Tools stellen Vorgehensweisen und Systeme dar, welche die typischen Methoden der Qualitätsvorausplanung beschreiben und charakterisieren. Auf besagte Methoden können heute viele Praktiker zurückgreifen (Normen), um den Anforderungen in modernen Märkten gerecht zu werden. In vielen Märkten wird man gar keine Möglichkeit mehr haben, Aufträge zu erhalten, wenn man die Standards der QVP nicht umsetzen kann. Vereinfacht beginnt man also am Anfang, den gesamten Prozess, von der Idee bis zum fertigen Produkt, in kleine Teile zu zerlegen. An dieser Stelle wird immer wieder überlegt welche Probleme auftreten könnten. Diese können offensichtlich oder auch sehr versteckt liegen. Man versucht die Menge, der im Voraus erkannten Probleme und Qualitätsmängel zu maximieren und somit die Anzahl der tatsächlich auftretenden Mängel zu minimieren. Das Ziel ist es die Fehlerkosten in Präventionskosten umzuwandeln indem man den Aufwand zur Fehlervermeidung am Anfang des Produktlebenszyklus, also vorrangig in der Entwicklungs- und Planungsphase, so erhöht, dass Fehler und die mit ihnen einhergehenden Fehlerkosten so gut wie möglich reduziert werden. Die Begründung für dieses Handeln möchten wir anhand eines bekannten Modells bzw. einer Regel veranschaulichen. Das Modell trägt den Namen „10er-Regel“ und es orientiert sich am bekannten Modell des Produktlebenszyklus. Als Aussage des Models kann man folgendes festhalten: „Ganz grob gilt die Annahme, dass mit jeder Phase, die ein Fehler später entdeckt und abgestellt wird, die Kosten um eine 10er-Potenz steigen. Dies ist einer der Hauptgründe, wieso es sich betriebswirtschaftlich lohnt, frühzeitig einen größeren Aufwand zur Fehlervermeidung zu betreiben.“ (siehe Anhang Abb.1). Anhand eines praktischen Beispiels soll nun gezeigt werden, wie man sich die 10er-Regel in der Praxis vorstellen kann. In unserem Beispiel betrachten wir ein fiktives Unternehmen, welches als Zulieferer in einer Lieferkette einen Auftrag zu erfüllen hat (Vertraglich). Dieser gestattet keinen Aufschub und muss ohne große Lagerbestände auskommen. Nach Abschluss der Probeläufe und Freigabe, beginnt man nun mit der Produktion. Jedoch stellt der Kunde nach einiger Zeit fest, dass das Produkt einen groben Mangel aufweist und deshalb nicht weiter produziert und nicht ausgeliefert werden kann. Das Produkt wird neu konstruiert, die Fertigung wird geändert, die Maschinen neu mit Werkzeugen bestückt und die gesamte Produktion steht bspw. drei Wochen still. Hätte der Konstrukteur diesen Mangel bereits zu Anfang entdeckt und mit einem Zeitaufwand von bspw. 30 Stunden behoben, hätte die Produktion im Optimalfall problemlos beendet werden können. Wenn man nun einmal die Kosten berechnet, welche der Konstrukteur für 30 Arbeitsstunden verursacht hätte und diese nun mit sämtlichen Kosten durch eine gestoppte Produktion, damit einhergehenden fehlenden Lieferungen und Imageverlusten aufwiegt, kann man schnell erahnen, dass je später das Problem erkannt wird, die Kosten umso stärker ansteigen. Die Fehlerkosten (Stillstand in der Produktion etc.) versucht man deshalb in die bedeutend geringeren Präventionskosten (Mehraufwand Konstrukteur zu Fehlerbehebung, vor Produktionsbeginn) umzuwandeln.

3. Normen 3.1 DIN EN ISO 9001 „Die DIN EN ISO 9001 […] ist weltweit die am häufigsten genutzte Norm, die als Grundlage für ein QM-System dient.“ . Nicht nur Benes ist dieser Auffassung auch Brüggemann, Bremer schreiben „Die grundlegende Norm zur Auditierung und Zertifizierung von QM-Systemen ist die DIN EN ISO 9000er Normenreihe. Die Normen DIN EN ISO 9000 bis 9004 setzen einen internationalen Standard, der weltweit gültig [ist] und angewendet wird. Sie enthalten praktisch alle QM-Elemente anderer, allgemeingültiger […] Normen.“ In der 9000er Normreihe spielt die DIN EN ISO 9001 eine besondere Rolle. Die ISO 9001 beinhaltet die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System). „diese Norm ist die grundlegende Norm für die Zertifizierung eines QM-Systems“ laut Brüggemann, Bremer. Die DIN EN ISO 9000er Reihe beschreibt ausschließlich inwiefern eine Unternehmung imstande ist Qualität zu erzeugen. Sie beschreibt nicht die Qualität des fertigen Erzeugnisses, sondern nur die Kompetenz der Unternehmung in dem Bereich des QM-Systems. Die neun Abschnitte der DIN EN ISO 9001 nach Benes: Abschnitt 0: Einleitung, Abschnitt 1: Anwendungsbereich, Abschnitt 2: Normative Verweisungen, Abschnitt 3: Begriffe, Abschnitt 4: Qualitätsmanagementsystem (allgemeine Anforderungen, dokumentierte Anforderungen, QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Aufzeichnungen), Abschnitt 5: Verantwortung der Leitung, Abschnitt 6: Management Ressourcen, Abschnitt 7: Produktrealisierung, Abschnitt 8: Messung Analyse und Verbesserung . Brüggemann, Bremer unterscheiden ähnlich. Es gibt auch hier eine Struktur, welche von 1-8 in einzelne Punkte unterteilt ist. Im Vergleich ist der Abschnitt 0 von Benes zu vernachlässigen. 1. Anwendungsbereich, 2. Verweise auf andere Normen, 3. Begriffe, 4. Qualitätsmanagement, 5. Verantwortung der Leitung, 6. Management Ressourcen, 7 Produktrealisierung, 8. Messung, Analyse und Verbesserungen. Die Abschnitte und die Punkte in der Struktur nennen ähnlich oder sogar fast gleich. Um die Zertifizierung der ISO 9001 zu erhalten sind all diese Abschnitte zu erfüllen. Dabei ist die Umsetzung der Abschnitte/Kapitel 4-7 Benes/Brüggemann und Bremer im Unternehmen nachzuweisen. Im Abschnitt/Kapitel 4 wir der Aufbau des QM-Systems und die Dokumentation beschrieben. Im nächsten Abschnitt/Kapitel geht es um folgende Punkte: Verpflichtung der Leitung, Kundenorientierung, Qualitätspolitik, Planung und Verwaltung. Es wird das Organigramm des QM-Systems erstellt. Im 6. Abschnitt/Kapitel wird der Umgang mit Ressourcen beschrieben: Bereitstellung von Mitteln, Personal, Einrichtungen und Arbeitsumgebung. Im letzten nachzuweisenden Kapitel stellt den Hauptbereich dar: Planung der Realisierungsprozesse, Kundenbezogene Prozesse, Entwicklung Beschaffung, Produktion und Dienstleistungserbringung und Prüfmittellenkung. Im letzten Kapitel handelt es sich um den Prozess, das QM-System zu überwachen und ständig zu verbessern. Dieser Prozess befasst sich mit folgenden Punkten: Planung Messung und Überwachung, Lenkung von Fehlern, Datenanalyse, Verbesserung.

3.2 QS 9000 Die DIN EN ISO 9000er Normreihe gilt als Grundlage für ein QM-System und ist branchenunabhängig für jede Art von Unternehmung erreichbar. In manchen Branchen wie beispielsweise in der Automobilindustrie ist es so, dass branchenspezifische Forderungen erstellt wurden. Man kann diese Normen als Erweiterungen der bestehenden Normen sehen, oder eben als eine Spezifizierung. So eine Erweiterung oder Spezifizierung ist auch die QS 9000. Sie wurde von der amerikanischen Automobilindustrie aufgestellt und ist als Erweiterung der DIN EN ISO 9000er Normreihe zu sehen. Alle Lieferanten und Sublieferanten der amerikanischen Automobilindustrie müssen mit der QS 9000 zertifiziert sein. Da viele Automobilzulieferer in Deutschland den internationalen Markt beliefern, sind auch viele Deutsche Unternehmen mit der QS 9000 ausgezeichnet. Die QS 9000 beinhaltet Forderungen, die über die Anforderungen der DIN EN ISO 9001 hinausgehen, Sie beinhaltet sogar Forderungen, die sich explizit auf die der amerikanischen Automobilindustrie beziehen. „Die QS 9000 dient seit Ende 2006 nicht mehr als Zertifizierungsgrundlage. Sie beinhaltete die abgestimmten Forderungen der Automobilhersteller Chrysler, General Motors und Ford, sowie einiger US-amerikanischer Truck-Hersteller. QS 9000 basierte auf der DIN EN ISO 9001, ergänzte diese jedoch um weitere Forderungen“.

3.3 IATF 16949 Auch bei der IATF (International Automotive Task Force) 16949 (früher ISO/TS 16949) handelt es sich um eine Norm, welche die Inhalte der DIN EN ISO 9000er Normreihe spezifiziert. Die Automobilindustrie hat aus der Norm heraus einen individuellen Standard geschaffen. Eine strake Anlehnung an die DIN ISO EN 9001 ist auch an der Struktur der IATF 16949:2016 zu erkennen: 1. Kontext der Organisation, 2. Führung, 3. Planung, 4. Unterstützung, 5. Betrieb, 6. Bewertung der Leistung, 7. Verbesserung. (Zum Vergleich Siehe Kapitel DIN EN ISO 9001) Die IATF 16949 löst fast alle bisherigen Normen im Bereich der Qualitätsplanung der Automobilindustrie ab. Mit der Einführung dieser Norm, wurden folgende Ziele verfolgt: Ständige Verbesserung der Qualität, Fehlervermeidung (vor allem im Voraus), Umsetzung von signifikanten Anforderungen der Automobilindustrie und der Minimierung von Schwankungen und Verschwendungen in der Wertschöpfungskette. Ein markantes Merkmal der IATF 16949:2016 ist, dass hier die Produktrealisierung sehr ausführlich beschrieben wird. Grade bezüglich der Freigabe von Produktionsteilen oder verbindlicher Vorgaben der Automobilhersteller. Unteranderem ist es vorgeschrieben die Methodik der FMEA anzuwenden (siehe Kapitel Methoden, FMEA).

4. Methoden

4.1 APQP Produktionsqualitätsplanung auch als Advanced Product Quality Planing (APQP) bezeichnet, ist eine Methode der Qualitätsvorausplanung. Die APQP ist eine von der Automobilindustrie geforderter Qualitätsplanung zur Erhaltung der Kundenzufriedenheit im Entwicklungsprozess, entwickelt wurde sie durch die Automobilhersteller Chrysler, Ford und General Motors, sie ist in der QS 9000 im Referenzdokument APQP standardisiert. Die Vorgehensweise bei der APQP erfolgt in einem fünf Phasen-Modell(siehe Anhang Abb.2), bei dem man den Output aus der Vorigen Phase als Input in die nächste Phase aufnimmt. Phase 1: In der ersten Phase wird das Projekt sowie das Team festgelegt, welches aus den betroffenen Abteilungen wie z.B. Einkauf oder Produktion im Unternehmen besteht und gegebenenfalls deren Lieferanten. Hierbei achtet man auf Bedürfnisse oder Erwartungen des Kunden, diese werden Beispielsweise durch Marktanalysen gewonnen. Phase 2: In der zweiten Phase beginnt man mit der Entwicklung des Designs und der Herstellung möglicher Prototypen. Auch würde man zu diesem Zeitpunkt Risikoanalyen wie die FMEA durchführen. Phase 3: In der dritten Phase führt man die Planung sowie Umsetzung des Prozessdesigns und der Prozessentwicklung durch. Nach Abschluss dieser Phase sollte ein fertiges Produktionssystem stehen, welches den Wünschen des Kunden entspricht. Phase 4: In der vierten Phase wird eine Art Probelauf durchgeführt, dabei wird eine Versuchsproduktion gemacht, in der man schaut ob alle wichtigen Bedingungen eingehalten werden. Phase 5: In der fünften Phase beurteilt man zum Schluss all dies und prüft den Prozess auf zufällige Einflüsse. Auch weist man die vom Kunden geforderte Lang-und Kurzzeitfähigkeit(PPK und CPK) nach. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass in heutigen Unternehmen diese Phasen teilweise synchron ablaufen, obwohl manche Informationen als Input für die nächste Phase wichtig sind. Deshalb wird für die Produktionsqualitätsplanung ein hohes Maß an Planungs-und Durchführungsdiziplin verlangt.

4.2 FMEA Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse auch als Failure Mode an Effects Analysis (FMEA) bekannt, bezeichnet und dient im Qualitätsmanagment als Risikoanalyse für mögliche Fehler in Prozessen oder Fehler in Produkten, sprich in den Elementen einer Einheit. Dies hilft dabei Schwachstellen aufzudecken und die Fehler und deren Folgen zu minimieren. Die Hauptaufteilung der FMEA ist die Unterscheidung in Prozess-und Produkt-FMEA, hierbei liegt der Unterschied in der Betrachtung der Fehler. Bei der Produkt-FMEA überprüft man die Funktion des ausgewählten „Produktes“, dagegen ist bei der Prozess-FMEA der Ablauf des „Prozesses“ im Fokus. Das erste Formblatt der FMEA entstand in der Automobilindustrie, hat sich aber mittlerweile über diesen Industriezweig hinaus verbreitet. Der wichtigste Bestandteil des Formblattes der FMEA sind die Bewertungsgrößen, die aus 3 verschieden Kriterien gebildet werden: 1. Wahrscheinlichkeit, dass der Fehler auftritt(„A“ Auftreten) 2. Wahrscheinlichkeit, dass der Fehler entdeckt wird(„E“ Entdecken) 3. Grad der Fehlerauswirkung(„B“ Bedeutung). Jedes Kriterium wird von 1-10 bewertet und wird dann mit den anderen multipliziert (A×E×B). Daraus bildet sich die Risikoprioritätszahl(RPZ), diese liegt zwischen 1 und 1000, je höher sie ist desto dringender sollte dieser Fehler vermindert werden.^15 Die Durchführung einer FMEA wird meistens in sechs Schritte gegliedert(siehe Anhang Abb.3). Die wie folgt beschrieben werden können. 1. Als erstes wird die FMEA vorbereitet, dabei legt man sich fest, welche Produkte oder Prozesse beachtet werden. Auch bildet man an dieser Stelle das Team, erstellt einen Terminplan und legt den Teamleiter fest. 2. Nach der Auswahl des Produktes oder Prozesses werden nun die Rahmenbedingungen festgelegt und die nötigen relevanten Daten/Informationen zusammengetragen. Dabei einigt man sich wie tief und wie breit hierbei die Betrachtung sein soll. 3. Als drittes folgt die Fehleranalyse, hier werden potenzielle Fehler , Fehlerquoten und Ursachen herausgearbeitet und beschrieben. 4. Nun werden die Fehler wie oben in ihrem aktuellen Zustand in Auftreten, Entdeckung und Bedeutung gegliedert und von 1-10 bewertet. Aus den drei Kriterien bildet man das Produkt die Risikoprioritätszahl(RPZ). 5. Als fünftes folgt die Risikominimierung, hier werden Verbesserungsansätze erarbeitet um mögliche Schwachstellen(hohe RPZ) zu minimieren. Auch werden hierbei Termine und Verantwortung hierfür festgelegt. 6. Zum Schluss wird dies alles bewertet und beurteilt. Auch eine Wiederholung ist möglich, dabei würde man bei Schritt drei wieder einsteigen. Hierbei wird aufgezeigt, wie wichtig die FMEA für heutige Unternehmen sein kann. Denn zuerst minimiert die FMEA mögliche Fehler- und Anlaufkosten, aber auch hat sie einen positiven Einfluss auf die Entwicklungszeit und die Anzahl der Reklamationen. Zusätzlich ist drauf hinzuweisen, dass die FMEA als Entlastungsbeweis anerkannt werden kann und somit Rückrufaktionen verhindert werden. Denn das Produkthaftungsgesetz sagt, dass Unternehmen für die Fehler ihrer Produkte haftbar sind, wenn diese durch die heutige Technik hätten erkannt werden müssen.

4.3 SPC Die statistische Prozesslenkung (SPC) ist eines der bevorzugtesten Regelungsarten in der Produktion, bei der ein prozessnaher Regelkreis bestehend aus Tätigkeit, Prüfung, Analyse und Rückkopplung der Steuerungsgrößen eine nahezu fehlerfreie Produktion sichert. (siehe Abb. 4) Voraussetzung zum Einführung der SPC ist ein Prozess in statistischer Kontrolle, der eine natürliche Variabilität besitzt und somit stabil und vorhersagbar ist. Ziel der SPC ist es Probleme die sich auf die Qualität beziehen im laufenden Produktionsprozess zu entdecken und sie zu beheben. Dabei kann man die SPC auch auf die CPC (Continuous Process Control) erweitern. Dabei wird der gesamte Prozessüberwacht, wo dann beispielsweise auch die Materialchargennummer mit in die Ergebnisse einfließt. Als Hilfsmittel zur Überwachung hat die SPC die Qualitätsregelkarte. Um die Regelkarte zu führen werden regelmäßig Stichproben genommen und auf der Regelkarte festgehalten und somit analysiert. Dabei streuen die Regelgrößen naturgemäß in ihren Werten, was durch zufällige und systematische Einfluss-größen geschieht. Als zufällige Größe wird dabei zum Beispiel die Umgebungstemperatur gesehen und als systematische Größe wird etwa der Werkzeugverschleiß betrachtet. Werden während der Prüfungen die Eingriffsgrenzen eingehalten, so kann man nach einer gewissen Zeit das Prüfniveau reduzieren, beispielsweise durch größere Prüfintervalle. Das genaue Gegenteil ist notwendig, wenn eine der Eingriffsgrenzen überschritten wird. Dann ist es notwendig das Prüfniveau zu verschärfe, was man mit einer Verkürzung des Prüfintervalls erreicht. (siehe Abb. 5)

4.4 PPAP Der PPAP (Production Part Approval Process), wie er gemäß der Norm QS 900 bezeichnet wird, ermöglicht eine gute Beurteilung der Qualitätsfähigkeit eines Zulieferers und ist somit eine wichtige Basis für einwandfreie Lieferungen (Brunner Qualitätsmanagement 4.3.1). Richtet man sich nach dem VDA Band, so ist der PPAP als PPF (Produkt- und Prozessfreigabe) bekannt, beinhaltet die selben inhaltlichen Dinge. Im PPAP beschrieben werden alle Grundlegenden Forderungen, die für die Freigabe von Produktions- und Ersatzteilen einschließlich Schüttgut notwendig sind. Einen PPAP einreichen muss ein Zulieferer bei Neuteilen, Produktionsänderungen, der Verlagerung des Fertigungsortes, einer Änderung im Fertigungsprozess, dem Wechsel eines Lieferanten und wenn Bauteile wegen mangelnder Qualität gesperrt wurden. Die Unterlagen, die für den PPAP eingereicht werden müssen sind im PPAP Handbuch aufgeführt (nach QS 9000) oder sie finden sich im Erstmusterprüfbericht (EMPB) wieder (nach VDA Band). Welcher der beiden Möglichkeiten ausgewählt werden, obliegt dem Kunden. Im PPAP Handbuch sind 15 Punkte aufgelistet, die vom Lieferanten erfüllt werden sollen. Darunter fallen beispielsweise alle Aufzeichnungen über das Design, technische Änderungen und technische Freigaben. Dazu kommen alle Ergebnisse der FMEA, sowie die daraus resultierenden Prüf- und Kontrollpläne und kundenspezifische Anforderungen. Welche der folgenden Punkte tatsächlich erfüllt werden müssen ist dann wiederum Sache jedes einzelnen Kunden. 5. Fazit Die QVP ist ein wichtiges Element der heutigen Industrie. Denn durch die QVP versucht man Fehler so früh wie möglich, im Prozess zu eliminieren und somit die Kosten zu senken. Man kann Qualitätsvorausplanung (QVP) nicht besonders von der Qualitätsplanung (QP) Abgrenzen, da sowohl QVP als auch QP ein Teil des Qualitätsmanagement sind. Die QVP ist mit der QP synonym zu betrachten. Maßgeblich geprägt wurde der Begriff „QVP“ jedoch in der Automobilbranche, welche aus den Normen einen Standard für sich geschaffen hat. Dabei entstand durch die Automobil Branche die IATF als Erweiterung der ISO9001. In dieser Norm gilt die QVP als Verpflichtendes Element.

6. Quellenverzeichnis

Brüggemann & Bremer Grundlagen Qualitätsmanagement Pfeifer & Schmidt Qualitätsmanagement Benes Grundlagen des Qualitätsmanagements 2011 Andreas Daum, Wolfgang Greife, Rainer Przywara BWL für Ingenierstudium und -praxis Wiendahl Betriebsorganisation für Ingenieure Qualitätsmanagement 2014