Benutzer:Christof46/Spielwiese

Bpifrance

Bpifrance
Staat	Frankreich Frankreich
Sitz	Maisons-Alfort
Rechtsform	S.A.
Gründung	31. Dezember 2012
Website	www.bpifrance.fr
Geschäftsdaten 2023
Bilanzsumme	100,4 Mrd. EUR
Mitarbeiter	3860
Leitung
Vorstand	Nicolas Dufourcq (CEO)

Bpifrance ist eine staatliche, französische Investitionsbank zur Finanzierung von Projekten französischer Unternehmen. Der Name leitet sich ab aus „Banque publique d'investissement“. Die Bank richtet sich sowohl an kleinere und mittelständische, wie auch an größere Unternehmen. Sie unterhält im Land einschließlich der Übersee-Départements fünfzig Niederlassungen, um Kundennähe zu vermitteln. Der Sitz ist südöstlich von Paris in der Stadt Maisons-Alfort.

Geschichte

Die Gesellschaft wurde Ende 2012 durch den Zusammenschluss von drei Vorgängergesellschaften bzw. Teilen davon gegründet: Oséo, Caisse des Dépôts und Fonds stratégique d'investissement. Die Vorgänger verfolgten weitgehend ähnliche Zielsetzungen. Die zuvor zersplitterten Aktivitäten sollten so gebündelt und in ihrer Wirkung gestärkt werden. Gesellschafter sind jeweils zur Hälfte die staatliche Caisse des Dépôts und der Staat über die Zwischengesellschaften EPIC bzw. APE.

Geschäftstätigkeit

Bpifrance finanziert und unterstützt Unternehmen mit Krediten, Garantien, Innovationsunterstützung und Eigenkapital. Zu finanzierende Projekte können dem Unternehmenswachstum dienen, sie können eine Folge der Umwelt- oder Energiewende sein, sie können Innovationen beinhalten oder sie können die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit des Antragstellers voranbringen. Außerdem bietet Bpifrance Exportfinanzierungen an. Neben den Finanzierungsgeschäften bietet Bpifrance in Zusammenarbeit mit Beratungsunternehmen und Schulungsorganisationen Unterstützungslösungen an, die auf Start-ups sowie klein- und mittelständische Unternehmen zugeschnitten sind.

Finanzierung

Bpifrance untersteht direkt der Aufsicht der Europäischen Zentralbank (EZB). Sie finanziert sich auf dem allgemeinen Kapitalmarkt. Bei einer Eigenkapitalquote von über 25% und staatlicher Trägerschaft genießt sie ein sehr gutes Rating bei den internationalen Agenturen.

Einzelnachweise

[[Kategorie:Öffentliches Unternehmen (Frankreich)]] [[Kategorie:Kreditinstitut (Frankreich)]] [[Kategorie:Entwicklungsbank]] [[Kategorie:Gegründet 2012]]

Agence des participations de l'État

Agence des participations de l'État
Logo
Rechtsform	Administration Publique (Verwaltungsbehörde)
Gründung	2004
Sitz	Paris
Leitung	Alexis Zajdenweber
Mitarbeiterzahl	55 (2022)
Website	www.economie.gouv.fr/agence-participations-etat

Die Agence des participations de l'État (APE) ist eine französische Behörde zur Verwaltung staatlicher Beteiligungen. Sie nimmt als Dienstleister die Eigentümerinteressen an den Beteiligungen wahr. Sie versteht sich darüber hinaus als strategischer Investor, um gemäß den politischen Zielsetzungen staatliche Interessen durchzusetzen. Die Behörde untersteht dem französischen Ministerium für Wirtschaft und Finanzen.

Geschichte

Die Behörde wurde im September 2004 gegründet, um die Rolle des Staats als Anteilseigner zentral zu bündeln und den Interessen des Staats eine bessere Geltung zu verschaffen. Die Behörde verwaltet mit nur 55 Angestellten ein Portfolio von 85 Beteiligungen. Die Gesellschaften beschäftigen in Summe rund 1,7 Mio. Mitarbeiter (Stand 2024). Mitte 2023 betrug der Wert der Beteiligungen 153 Mrd. €.

Zielsetzung

Die Behörde hat in ihren Richtlinien festgelegt, dass sie wie ein langfristig handelnder Aktionär die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen unterstützen soll: dies beinhaltet die Rentabilität, die längerfristige Wertentwicklung, die sozialen Aspekte sowie mögliche ökologische und gesellschaftliche Auswirkungen. Als strategische Beteiligungen werden Unternehmen gewertet, die zur Souveränität des Landes beitragen (Verteidigung und Atomkraft), die Aufgaben von öffentlichem Interesse wahrnehmen und systemkritische Unternehmen, die in aktuellen Schwierigkeiten stecken.

Die Covid-19 Pandemie und der Krieg in der Ukraine erfordern gegenwärtig zusätzliche Maßnahmen um sicherzustellen, dass gefährdete Unternehmen diese Krisen überstehen. Zudem wurde die Investitionsdoktrin um folgende Problemfälle erweitert:

• Veränderung von Geschäftsmodellen aufgrund von veränderten Umweltanforderungen,
• Digitaler und technologischer Wandel,
• Tendenzen zur Deindustrialisierung.

Portfolio

Der Beteiligungsbesitz ist historisch gewachsen. Schwerpunkte sind die Sektoren Energie, Industrie, Transport, Dienstleistungen und Finanzen. In den weitaus meisten Fällen handelt es sich um Kapitalgesellschaften, an denen der Staat Mehrheits– oder auch Minderheitsanteile hält. Die nachfolgende Liste enthält einige der wichtigeren Beteiligungen.

Energie

• Électricité de France (EDF)
• Engie (bis 2015 GDF Suez)
• Enedis
• Framatome
• Orano

Industrie

• Airbus
• Arabelle Solutions
• TechnicAtome
• KNDS
• Naval Group
• Renault
• Safran
• Thales Group

Transport

• Aéroports de Paris (ADP)
• zahlreiche weitere Flughäfengesellschaften
• Air France-KLM
• Société nationale des chemins de fer français (SNCF)
• Régie autonome des transports Parisiens (RATP)
• Autoroutes et tunnel du Mont-Blanc (ATMB)
• Marseille Europort
• zahlreiche weitere Hafengesellschaften

Dienstleistungen und Finanzen

• France Télévisions
• Arte
• France Médias Monde
• Radio France
• Bpifrance
• Dexia
• Française des Jeux (Lotterie)
• La Poste
• Orange
• Rungis

Einzelnachweise

[[Kategorie:Öffentliches Unternehmen (Frankreich)]] [[Kategorie:Unternehmen (Paris)]]

Stephan von Erffa

Stephan von Erffa (* 15. Oktober 1974 in Nakuru, Kenia) ist ein ehemaliger Leiter der Buchhaltung der in Insolvenz befindlichen Wirecard AG. Er ist einer der Angeklagten im Strafprozess gegen ehemalige leitende Mitarbeiter des Unternehmens.

Lebenslauf

Sein voller Name lautet „Stephan Egilmar Hartmann Freiherr von Erffa“, er entstammt dem Adelsgeschlecht Erffa aus Thüringen. Sein Vater ist Rüdiger Freiherr von Erffa und seine Mutter Altburg Herzogin von Oldenburg. Ende der 1970er Jahre zog die Familie von Kenia zurück nach Deutschland. Nach dem Abitur studierte Erffa zunächst Landwirtschaftsarchitektur bevor er sein Diplom als Wirtschaftsingenieur an der Universität München machte. Er arbeitete als Controller bei Mitsubishi/Deutschland und wechselte 2005 zu Wirecard.

Wirecard

Erffa hat bei Wirecard im Controlling angefangen, er wurde wenig später Leiter der Buchhaltung mit Prokura und ab 2017 auch Leiter des Controlling. 2016 wurde er zum „stellvertretenden Finanzvorstand“ ernannt, was aber nur eine Bezeichnung war, er war kein im Handelsregister eingetragenes Mitglied im Unternehmensvorstand der AG. Zum Schluss lautete sein Titel „Director Accounting“ oder „Head of Accounting“, er verantwortete Buchhaltung und Controlling sowohl in der AG als auch im Konzern. Seine Vorgesetzten war bis 2017 der Finanzvorstand Burkhardt Ley und danach das Vorstandsmitglied Alexander von Knoop.

Nachdem Wirecard im Juni 2020 Insolvenz angemeldet hatte, wurde Erffa im Juli 2020 verhaftet und befand sich danach in Untersuchungshaft. Ihm werden Bilanzfälschung, gewerbsmäßiger Bandenbetrug, Marktmanipulation und Untreue vorgeworfen. Gegen Auflagen wurde der Haftbefehl Mitte 2021 außer Vollzug gesetzt. Der Prozess gegen ihn sowie den beiden Mitangeklagten Markus Braun und Oliver Bellenhaus begann im Dezember 2022. Seine Verteidigung plädierte damals auf eine psychische Beeinträchtigung ihres Mandanten. Die Gutachter kamen jedoch zu der Auffassung, dass keine Anhaltspunkte für eine verminderte Schuldfähigkeit vorliegen. Erffa hat im Verfahren lange kein Wort zur Sache geäußert, erst im Juli 2024 am 138. Verhandlungstag verlas er eine schriftliche Stellungnahme und beantwortete Fragen. Er beteuerte im Wesentlichen seine Unschuld, er habe nichts gewusst, er sei nur der „Durchreicher“ von Zahlen gewesen. Der Richter wertete die Aussagen nicht als ein qualifiziertes Geständnis. Das Verfahren läuft derzeit (Stand August 2024) noch.

Privates

Erffa ist verheiratet, aus der Ehe gibt es vier gemeinsame Kinder. Seine Cousine ist die AfD-Politikerin Beatrix von Storch.

Einzelnachweise

[[Kategorie:Bankmanager]] [[Kategorie:Person (Wirecard)]] [[Kategorie:Person (Bayern)]] [[Kategorie:Deutscher]] [[Kategorie:Geboren 1974]] [[Kategorie:Mann]]

Führen Leisten Leben

Führen Leisten Leben ist ein Sachbuch des österreichischen Wirtschaftswissenschaftlers Fredmund Malik, das erstmals im Jahr 2000 bei der Deutschen Verlagsanstalt erschienen ist. Das Werk wurde seitdem mehrfach erweitert und überarbeitet und wird derzeit in einer Auflage aus dem Jahr 2019 vom Campus Verlag vertrieben. Der Untertitel lautet „Wirksames Management für eine neue Welt“. Damit bezieht sich der Autor auf den von ihm auch an anderer Stelle beschriebenen Transformationsprozess, den er im 21. Jahrhundert in Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft angesichts tiefgreifender Veränderungen, zunehmender Komplexität und dynamischer Entwicklungen sieht. Er prägte dafür den Begriff „Große Transformation21“. Das Buch hat 446 Seiten, es wurde in zahlreiche Sprachen übersetzt. Malik beschreibt Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge, um eine erfolgreiche und wirksame Führungskraft zu werden. Das Werk ist in fünf Kapitel unterteilt.

Zusammenfassung

Teil I Professionalität

Der Autor räumt mit der Vorstellung auf, dass es eine ideale Führungskraft gäbe. Die Suche nach den idealen Eigenschaften und Fähigkeiten sowie der Person, die diesen Idealen entspricht, sei ein Irrweg. Stattdessen stellt sich die Frage: Was ist eine wirksame Führungskraft? Der Schlüssel zur Wirksamkeit liegt im Handeln und nicht in bestimmten Wesenszügen. Man sollte sich deshalb auf die Frage konzentrieren, wie man „normalen“ Menschen helfen kann, wirksam und erfolgreich zu sein.

Management ist ein Beruf, der in wesentlich mehr Organisationen anzutreffen ist, als der im Sprachgebrauch übliche Unternehmensmanager. Jeder, der mit seinen Aufgaben in irgendeine Organisation eingebunden ist, muss Managementaufgaben erfüllen. Management beinhaltet mehr als die Führung von Mitarbeitern. Management beinhaltet die Aufgabe, Organisationen zum Funktionieren zu befähigen. Organisationen wiederum haben die Aufgabe Leistung zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen. Es ist eine Kernthese von Malik, dass Management ein erlernbarer Beruf sei. Er kritisiert, dass eine systematische Ausbildung für diesen Beruf heute nur sehr unzureichend stattfindet. Der Beruf eines Managers ist durch die folgenden vier Elemente bezogen auf die jeweilige Person und den Einsatz in der Organisation gekennzeichnet:

• Grundsätze, sie regeln die Qualität, mit der in einem Beruf die Aufgaben erfüllt werden,
• Managementaufgaben (nicht Sachaufgaben) des spezifischen Arbeitsbereiches,
• Werkzeuge zur wirksamen Erfüllung der Aufgaben,
• Verantwortung, die mit der Ausübung des Berufs verbunden ist.

Die drei ersten Elemente sind erlernbar. Verantwortung hingegen ist eine Frage der persönlichen Einstellung.

Teil II Grundsätze wirksamer Führung

Erster Grundsatz – Resultatorientierung

Es kommt im Management allein auf die Resultate an. Die Ergebnisse der Arbeit und die Effektivität, mit der sie getan wird, vermitteln Freude und Stolz, sie können die Befriedigung liefern, die viele im Beruf suchen.

Zweiter Grundsatz – Beitrag zum Ganzen

Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Ein erfolgreicher Manager ist jemand, der das Ganze erkennt und seine Aufgabe darin sieht, einen Beitrag zu diesem Ganzen zu leisten. Mit dieser Sicht kann er auch Mitarbeiter leichter motivieren und zu größerer Selbständigkeit führen. Spezialistentum ohne Blick auf das Ganze ist zu vermeiden.

Dritter Grundsatz – Konzentration auf Weniges

Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren. Der Beruf des Managers ist besonders anfällig für eine Verzettelungen und Zersplitterung der Kräfte. Erfolg wird erzielt, wenn man das Wesentlich erkennt, sich darauf konzentriert und den Rest vernachlässigt. Das gilt z.B. bei der Führung durch Zielvereinbarung. Die Zahl der Ziele sollte beherrschbar sein.

Vierter Grundsatz – Stärken nutzen

Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen. Es ist ein Fehler, sich darauf zu konzentrieren, persönliche Schwächen zu beseitigen. Es ist die Aufgabe eines Managers, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre Stärken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung der Aufgaben die Möglichkeit zu geben, dort tätig zu werden, wo sie mit ihren Stärken eine gute Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen können.

Fünfter Grundsatz – Vertrauen

Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an. Vertrauen ist eine Voraussetzung dafür, dass Motivation entstehen kann. Vertrauen gewinnt man, indem man zuhören kann, charakterlich integer ist, loyal gegenüber seinen Mitarbeitern ist und sich gerecht, offen und authentisch verhält. Intrigantentum zerstört Vertrauen.

Sechster Grundsatz – Positiv denken

Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken. Das heißt nicht, dass man Probleme ignorieren sollte, sondern dass man etwas macht, damit sich die Lage ändert. Im Umfeld eines Problems sollte man auch die möglichen Chancen suchen. Dabei darf man sich nicht von Gefühlen, Launen und Empfindungen abhängig machen.

Teil III Aufgaben wirksamer Führung

Für Ziele sorgen

Malik listet einen Katalog an Grundregeln auf, die bei der Aufgabe „Führung durch Ziele“ zu beachten sind, wie z. B.: wenige aber große Ziele, schriftliche Festlegung der Ziele, falls möglich Quantifizierbarkeit, klarer Zeit Bezug, persönliche Zuordnung, Berücksichtigung der Ressourcen etc.

Organisieren

Malik weist auf Gesichtspunkte hin, die bei der Strukturierung einer Organisation zu beachten sind. Man sollte nicht leichtfertig, Organisationsformen zu häufig ändern. Jede Form der Organisation ist unvollkommen und steckt voller Kompromisse, aber sie braucht auch Zeit zum Reifen. Eine gute Organisation sollte den Kunden in das Zentrum der Aufmerksamkeit bringen, dem Mitarbeiter erkennen lassen, welchen Beitrag er zum Ganzen bringt und die Unternehmensführung vom normalen Tagesgeschäft befreien. Zeichen einer schlechten Organisation sind zu viel Ebenen, zu viele Sitzungen, zu viele Koordinatoren und unklare personelle Zuständigkeiten.

Entscheiden

Entscheidungen zu treffen ist eine der wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft. Am Anfang einer Entscheidungsfindung muss das zugrundeliegende Problem möglichst vollständig verstanden werden. Schnelle und intuitiv getroffene Entscheidungen sind der falsche Weg. Beides, Tempo und Gründlichkeit sind gefordert. Weiterhin ist es wichtig, Alternativen herauszuarbeiten, Konsequenzen bei der Realisierung einer Entscheidung zu bedenken sowie den Vollzug der Entscheidung zu überwachen.

Kontrollieren

Kontrolle muss sein. Entscheidend bei dieser Aufgabe ist, wie die Kontrolle durchgeführt wird, um sowohl wirksam als auch nicht demotivierend zu sein. Malik empfiehlt, die Kontrolle auf das nötige Minimum an Parametern einzuschränken, mit Stichproben zu arbeiten, Berichtssysteme einzuführen und das Thema mit Erfahrung sowie situationsgerecht zu handhaben.

Menschen entwickeln und fördern

Menschen sind das Wichtigste in einer Organisation und als Führungskraft ist es eine Kernaufgabe, sie zu fördern und zu fordern. Dies kann nur individuell erfolgen. Dazu gehören vor allem eine herausfordernde Arbeitsaufgabe, eine Orientierung an den Stärken der Person, ein beispielgebender Vorgesetzter und ein passendes Umfeld.

Teil IV Werkzeuge wirksamer Führung

Malik unterscheidet zwischen Werkzeugen für Sachaufgaben und Management Werkzeugen. Ein Manager muss die Letzteren als Werkzeuge zur wirksamen Bewältigung seiner Aufgaben kennen und wie in jedem Beruf beherrschen. Er nennt sieben Werkzeuge:

Die Sitzung

Einen erheblichen Teil der Arbeitszeit verbringt eine Führungskraft in Sitzungen. Sie können ein sehr wirksames Werkzeug sein, man muss aber einige Regeln beachten:

• möglichst geringe Zahl an Sitzungen,
• angemessene Vorbereitung und Nachbereitung;
• professionelle Sitzungsleitung,
• Orientierung an Resultaten und Handlungen,
• vorab Abstimmung der Tagesordnung,
• Protokoll mit Maßnahmen, Beschlüssen, Verantwortlichen und Terminen,
• später Nachfassen.

Der Bericht

Das Erstellen eines schriftlichen Berichts zwingt zum Nachdenken. Ein Bericht soll nicht zu lang sein und er soll sich inhaltlich am Adressat sowie der gewünschten Wirkung orientieren.

Job Design und Assignment Control

Job Design beinhaltet die Stellenbeschreibung und -gestaltung. Ihr Inhalt sollte klar, anspruchsvoll und gleichwohl machbar sein. Assignment beinhaltet den umzusetzenden Auftrag, der sich im Zeitablauf ändern kann.

Persönliche Arbeitsmethodik

Die Beherrschung des Selbstmanagements ist der Schlüssel zum Erfolg, was man leider so gut wie nirgendwo systematisch lernen kann. Es gibt keine allgemein gültige Methode, jeder muss seine eigene Arbeitsmethodik selbst entwickeln und sie regelmäßig auf ihre Wirksamkeit überprüfen sowie weiterentwickeln. Malik gibt in dem Kapitel zahlreiche nützliche Hinweise zu wesentlichen Aspekten, wie z. B. die Nutzung der Zeit oder der Vorteile von Checklisten.

Budget und Budgetierung

Das Budget ist nicht nur ein Instrument des Finanz- und Rechnungswesens sondern auch ein wirkvolles Managementwerkzeug. Es dient zum produktiven Einsatz der Ressourcen, zur vorauslaufenden Koordination aller Tätigkeiten, zur Integration des Personals und zur Überwachung der Zielerreichung. Das Budget darf keine Hochrechnung sein, sie muss eine Willensbekundung sein, die mit Verantwortlichkeiten verknüpft ist.

Die Leistungsbeurteilung

Malik lehnt standardisierte Methoden zur Leistungsbeurteilung ab und begründet diese Haltung sehr überzeugend. Statt eines Formulars empfiehlt er ein leeres Blatt als Grundlage. Das Gespräch soll sich an den Stärken und nicht an den Schwächen des Mitarbeiters orientieren.

Systematische „Müllabfuhr“ – Systemerneuerung

Die Schlüsselfrage zur Müllabfuhr lautet: „Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?“ Ein Beispiel sind interne Arbeitsabläufe, die sich früher bewährt haben, jetzt aber nicht mehr greifen. Diese Frage sollte man sich für Verwaltungsabläufe jährlich und für Produkte/Märkte etwa alle drei Jahre stellen. So bleibt eine Organisation schlank und effizient. Die Frage in abgewandelter Form sollte man sich einmal im Jahr auch selbst stellen, um die persönliche Leistung zu verbessern.

Teil V Malik-Managementsysteme: Denk- und Handlungssysteme zugleich

Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen des Managements. Malik grenzt Management von Wissenschaft und von Kunst ab. Er beschreibt das von ihm entworfene Führungsrad. Der Autor ist der Auffassung, dass wirksames Führen und Arbeiten den Zugang zur persönlichen Sinnfindung schafft.

Rezeption

Das Buch wird zu den Top-Ten der Managementliteratur gezählt. An anderer Stelle wird es als Management-Bibel und als eins der besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten gerühmt. Es wurde im Jahr 2000 vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater zum Buch des Jahres gewählt. Eine andere Empfehlung lautet: „Das Buch verkörpert eine einmalige Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis. Führen-Leisten-Leben ist einer der wirksamsten Wege, sich Management-Wissen anzueignen.“ Bei allem Lob wird ihm allerdings auch vorgeworfen, dass er polarisiert und teilweise arrogant erscheint. Eine Anmerkung bezieht sich auf den Titel und merkt an, dass die Bereiche Führen und Leisten gegenüber dem "Leben" ein zu starkes Gewicht haben.

Einzelnachweise

[[Kategorie:Populärwissenschaftliche Literatur]] [[Kategorie:Management]] [[Kategorie:Managementlehre]]

Bahnstrecke Chivasso–Aosta

Die Bahnstrecke Chivasso–Aosta ist eine eingleisige, normalspurige Eisenbahnstrecke, die das Aostatal mit dem Piemont verbindet. Die Bahnstrecke wurde in ihrer vollen Länge 1886 eröffnet und ist unverändert in Betrieb.

Chivasso–Aosta
Eisenbahnbrücke bei Ivrea über die Dora Baltea Eisenbahnbrücke bei Ivrea über die Dora Baltea
Strecke der Christof46/Spielwiese
Streckenlänge:	99 km
Spurweite:	1435 mm (Normalspur)
Stromsystem:	3000 V =
von Mailand und Alessandria von Asti 0+000 Bahnhof Chivasso 184 m von Turin Schnellfahrstrecke Turin–Mailand Autostrada A4 5+225 Montanaro 213 m 10+592 Rodallo 250 m 13+922 Caluso 281 m Tunnel Caluso (251 m) 17+423 Candia Canavese 255 m 20+153 Mercenasco 238 m 23+383 Strambino 232 m Chiusella Autostrada A5 32+431 Ivrea 238 m Dora Baltea Tunnel Ivrea (1.108 m) 35+942 Montalto Dora 248 m Tunnel Borgofranco (78 m) 38+684 Borgofranco 257 m Dora Baltea 42+942 Settimo-Tavagnasco 273 m 45+610 Quincinetto † 1999 285 m Dora Baltea (2 x) Grenze Piemont-Aostatal 48+613 Pont-Saint-Martin 313 m Lys 51+204 Donnas 320 m Tunnel Bard (606 m) Dora Baltea 54+110 Hône-Bard 346 m Dora Baltea Autostrada A5 58+216 Arnad † anni '60 60+782 Verrès 369 m Evançon Dora Baltea 66+641 Montjovet 386 m Dora Baltea Autostrada A5 71+777 Saint-Vincent † 1995 436 m Autostrada A5 74+051 Châtillon-Saint-Vincent 454 m Autostrada A5] 79+154 Chambave 472 m Dora Baltea Autostrada A5 Dora Baltea Autostrada A5] 86+171 Nus 522 m Dora Baltea 88+141 Saint-Marcel † 2003 530 m Dora Baltea 90+748 Quart 548 m Buthier 98+619 Aosta 577 m nach Pré-Saint-Didier

Geschichte

Mitte des 19. Jahrhunderts sollte das Aostatal an das italienische Eisenbahnnetz angeschlossen werden. Der erste Abschnitt von Chivasso, das an der Bahnstrecke Turin-Mailand liegt, wurde im Jahr 1858 zunächst bis Caluso und im November desselben Jahres bis Ivrea fertiggestellt. Der Weiterbau im Tal des Gebirgsflusses Dora Baltea war technisch anspruchsvoll und verzögerte sich bis 1886, als der erste Zug in Aosta eintraf.

Wegen eines Stahlwerks in Aosta und der Grenznähe hatte die Strecke auch eine strategisch-militärische Bedeutung. Sie wurde deshalb von 1915 bis 1943 sowie von 1949 bis 2001 von dem italienischen Eisenbahn-Pionierregiment betrieben. Das Regiment ist Teil des italienischen Heers. Heute gehört die Strecke zum Netz der italienischen Staatsbahn.

Im Herbst 2000 gab es im Tal der Dora Baltea massive Überschwemmungen, bei denen auch die Strecke im Abschnitt zwischen Strambino und Aosta erheblich beschädigt wurde. Erst im Januar 2003 konnte die gesamte Strecke wieder in Betrieb genommen werden.

Seit 2006 ist der Streckenabschnitt von Chivasso nach Ivrea elektrifiziert. Eine durchgehende Elektrifizierung bis Aosta ist im Bau.

Unfälle

• Am 10. Juni 1992 stießen kurz hinter dem Bahnhof Caluso am südlichen Eingang des Tunnels der Direktzug von Turin nach Aosta und der Nahverkehrszug von Ivrea nach Chivasso frontal aufeinander. Ein Lokführer und fünf Passagiere kamen ums Leben, es gab 33 Verletzte.
• Am 23. Mai 2018 stieß der Regionalzug von Turin nach Ivrea auf einem Bahnübergang bei Caluso mit einem Schwertransporter zusammen. Der LKW kam vor der geschlossenen Schranke nicht rechtzeitig zum Stehen, durchbrach die Schranke und blieb dann liegen. Der Lokführer und ein Mitreisender starben, es gab ca. 20 Verletzte.

Fahrzeuge

Derzeit werden folgende Schienenfahrzeuge auf der Strecke eingesetzt:

• Stadler Flirt als Zweikrafttriebfahrzeug, die sowohl über Oberleitung elektrisch als auch mit Dieselmotor angetrieben werden können,
• FS ALn 501/502, dreiteilige Dieseltriebwagen mit dem Spitznamen „Minuetto“.
• FS ALe 501/502, dreiteilige Elektrotriebwagen ähnlich FS ALn 501/502.
• FS ETR.425, elektrische Triebwagen mit der Bezeichnung „Jazz“.
• klassische Züge mit Lokomotiven der Bauart FS E.464.

Literatur

• Arturo Castellani, Angelo Nascimbene und Stefano Garzaro, „La linea della Valle d'Aosta: Torino – Chivasso – Aosta – Pré Saint Didier“, Heft: Nuovo monitore delle strade ferrate, Nr. 6, Dezember 1975, Seiten 4 bis 16.

Weblinks

Commons: Chivasso–Ivrea–Aosta railway – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien

[[Kategorie:Aosta]] [[Kategorie:Schienenverkehr (Aostatal)]] [[Kategorie:Bahnstrecke im Aostatal]] [[Kategorie:Chivasso]] [[Kategorie:Ivrea]]

Rabenscheider Tunnel

Rabenscheider Tunnel
Rabenscheider Tunnel VT 95 am Westportal des Rabenscheider Tunnels
Nutzung	Eisenbahntunnel
Verkehrsverbindung	Bahnstrecke Haiger–Breitscheid
Ort	Langenaubach
Länge	1114 mdep1
Bau
Baubeginn	1935
Fertigstellung	1939
Betrieb
Schließung	1997
Lagekarte
Christof46/Spielwiese (Hessen)
Koordinaten
Ostportal	50° 42′ 9,3″ N, 8° 11′ 48″ O50.7025838.196667
Westportal	50° 42′ 17,8″ N, 8° 10′ 48,3″ O50.7049528.180094

Der Rabenscheider Tunnel ist ein eingleisiger Eisenbahntunnel auf der Bahnstrecke Haiger–Breitscheid. Er steht unter Denkmalschutz.

Geschichte

Die Planung der Strecke von Haiger nach Breitscheid, die im Volksmund „Balkanexpress“ genannt wird, begann vor dem Ersten Weltkrieg. Die Bauarbeiten begannen 1914, sie zogen sich dann aber hin. Erst im Jahr 1926 wurde die acht Kilometer lange Teilstrecke bis zum Bahnhof Rabenscheid in Betrieb genommen. Hindernis für die Fortsetzung der Bauarbeiten war damals die Finanzierung des 1117 m langen Rabenscheider Tunnels und Zweifel an der Wirtschaftlichkeit. 1934 genehmigte die Reichsbahnhauptverwaltung den Weiterbau, um eine bessere verkehrstechnische Anbindung von Bergbau und Industrie im Raum Breitscheid zu ermöglichen. Im März 1936 begannen die Arbeiten, es waren bis zu 420 Arbeiter im Drei-Schichtbetrieb rund um die Uhr beschäftigt. Drei Jahre später waren der Tunnel sowie die 4,4 km lange Verlängerung bis zum Bahnhof Breitscheid fertiggestellt.

1944 wurde der Zugverkehr eingestellt, um kriegsbedingt im Tunnel eine Fertigung von Flugzeugmotoren einzurichten. Es gibt Gerüchte, dass auch Teile für die V1 und V2 Raketen gefertigt wurden. Erst im Februar 1949 wurde die komplette Strecke wieder in Betrieb genommen. 1980 erfolgte die Stilllegung des Personenverkehrs und 1997 auch des Güterverkehrs. Der Tunnel ist seit 2006 zu einem Radweg umgebaut, über Bewegungsmelder wird das Innere beleuchtet.

Beschreibung

Der Tunnel unterfährt gradlinig den Höhenzug zwischen Aubachtal und Medenbachtal. Es existierten Planungen für eine spätere Elektrifizierung der Strecke, daher wurde der Rabenscheider Tunnel in einer für eine Nebenbahn ungewöhnlichen ovalen Querschnittsform durch den Berg gebohrt. Die beiden Tunnelportale sind schlichte Backsteinbauten.

Einzelnachweise

[[Kategorie:Eisenbahntunnel in Hessen]] [[Kategorie:Erbaut in den 1930er Jahren]] [[Kategorie:Bauwerk in Haiger]] [[Kategorie:Tunnel in Europa]]