Benutzer:Dieter Radloff/The Linde Group

The Linde Group - das andere Unternehmen

Nach gründlicher Umstrukturierung des ehemaligen Mischkonzerns durch Prof. Dr. Wolfgang Reitzle ist das Unternehmen mit Gasen und Prozess-Anlagen, die Gase herstellen, wieder im technisch anspruchsvollen Kerngeschäft des Firmengründers Prof. Carl von Linde tätig. Dem Unternehmer und Wissenschaftler gelang 1895 erstmals die Verflüssigung mechanisch verdichteter Luft nach einem von ihm entwickelten Verfahren. Ein sehr nützlicher Nebeneffekt der Luft- oder Gasverflüssigung - etwa bei der Lagerung und beim Transport - besteht bis heute darin, daß sich das Volumen um das 600-fache reduziert.

Als ehemaliger 'Automann' und mit Linde derzeit einer der weltweit größten Gasehersteller und -Vertreiber propagierte Reitzle schon früh den Fahrzeugantrieb mit Flüssigwasserstoff. Der Daimlerkonzern wird in Zusammenarbeit mit 'The Linde Group' weitere Wasserstofftankstellen bauen, um die Machbarkeit eines flächendeckenden Tankstellennetzes in Deutschland zu belegen. Auch für die Schifffahrt in Nordwesteuropa ist eine Flüssiggas-Infrastruktur in Zusammenarbeit mit einer Tochtergesellschaft von Marquard & Bahls für Ende 2012 in Vorbereitung.

Auch wenn die Festform flüssigen Wassers mit künstlichem Eis für Brauereien der Ausgangspunkt war, gasförmig ging es weiter und Linde beherrscht heute (2012) neben der Luftverflüssigung und -zerlegung, der Reinigung und Trennung von technischen Gasen mit entsprechenden Prozessanlagen jeder Größenordnung die Wertschöpfungskette aller Gase einschließlich Erdgas, dem Energieträger der Neuzeit.

1870 war Jules Verne der Meinung, daß die Energie von morgen Wasser sein könnte, wenn es durch elektrischen Strom zerlegt wird in Wasserstoff und Sauerstoff. Beides Elemente, mit deren Stoffverhalten bei unterschiedlichen Verfahrens-Drücken und - Temperaturen sich die Prozess-Ingenieure bei Linde-Gas und Linde-Engineering noch heute täglich beschäftigen.

Ebenfalls im Jahre 1870 war für Prof. Carl Linde ein Preisausschreiben der erste Denkanstoß für die Konstruktion einer Kühlanlage zum Auskristallisieren von Paraffin.

In seiner Abhandlung "Über die Wärmeentziehung bei niedrigen Temperaturen durch mechanische Mittel" stellte Linde die Grundlagen für seine Theorie der Kältemaschinen dar, für die bis dahin noch jeglicher Maßstab fehlte und der in Zukunft zum Rüstzeug eines jeden Kältetechnikers gehören sollte.

Aus naheliegendem Geschäftsinteresse an künstlichem Eis oder kalter 'Linde-Luft' stellte eine Münchner Brauerei Professor Linde Räumlichkeiten und finanzielle Mittel zur Verfügung und die Maschinenfabrik Augsburg beteiligte sich aktiv an der Konstruktion einer Kältemaschine, die ohne 'mechanische Mittel' nicht auskam.

In einer Denkschrift zum 50-jährigen Jubiläum der Linde AG (1879-1929) heißt es : "Auf die großen Vorteile der unmittelbaren Kühlung von Flüssigkeiten und Lufträumen durch den Kälteträger selbst, oder durch kalte Sole, ohne Verwendung von künstlichem oder Natureis, hatte Carl Linde schon 1873 in einem Vortrag auf dem internationalen Brauerkongreß während der Weltausstellung in Wien hingewiesen".

Künstliches Eis für Brauerein, gekühlte Raumluft oder große Eislaufflächen - diese Anfangserfolge waren längst ein gutes Geschäft, als der Unternehmer Carl v. Linde 1891 sich entschloss, seine bisherigen Forschungen als Wissenschaftler in einer eigens für ihn eingerichteten Versuchsstation an der Münchner TU weiter zu vertiefen, zu einem Zeitpunkt, als bereits mehr als 700 'Kältemaschinen' von Linde in 445 Brauereien standen und das wirtschaftliche Dasein seiner Gesellschaft in Wiesbaden längst gesichert war.

Nach 10 Jahren arbeits- und ertragreicher Vorstandstätigkeit in der Gesellschaft für Linde's Eismaschinen Wiesbaden kehrte Carl von Linde 1891 nach München zurück, um 1895 seine eigentlich bahnbrechende Erfindung vorführen zu können.

Auf der Basis theoretischer Erkenntnisse in der Thermodynamik hatte er einen praktisch einsetzbaren Apparat konstruiert, mit dem vorgekühlte und im Kreislauf verdichtete Luft nach Ventilentspannung sich kontinuierlich so weit abkühlt, dass sie schließlich bei einer bestimmten, sehr niedrigen Temperatur flüssig wird. Je stärker die Luft komprimiert wurde, desto mehr Kälte entstand bei ihrer plötzlichen Entspannung. Durch Vorkühlung potenzierte sich dieser Effekt.

Aber die notwendige Temperaturabsenkung auf rund minus 190 Grad Celsius konnte Carl v. Linde allein durch Vorkühlung und Entspannung noch nicht erreichen. Es war notwendig, die Entspannungskälte unmittelbar auf die vorgekühlte und komprimierte Luft zurückzuführen. Für das 'Kälte-Recycling' entschieden sich Carl v. Linde und sein Sohn Friedrich damals für ein 100 Meter langes Doppelrohr aus Stahl, das zu einer Spirale gewunden und in einem Holzmantel isoliert war. Das war der Vorläufer zum gewickelten Wärmetauscher, der heute noch bei sehr großen Heizflächen Verwendung findet, meist aus Aluminium oder Edelstahl und in viel größeren Dimensionen.

In seinen Erinnerungen zu seinem damaligen Versuch schreibt Carl von Linde : Mit freudiger Spannung sahen wir die Temperatur nach dem von Thomson und Joule angegebenen gesetzmäßigen Verlaufe sinken, auch nachdem die Grenzen weit überschritten waren, innerhalb welcher jene Forscher gearbeitet hatten.

Die Abkühlung in dem 1.300 Kilogramm schweren Apparat gelang jedoch nicht an einem Tag und während der Nacht ging ein Teil der gewonnenen Kälte wieder verloren. Erst am dritten Tag, dem 29. Mai 1895, war es dann so weit und zu dem freudigen Ereignis schreibt der Erfinder :

Nachdem alle Vorbereitungen getroffen waren und der Apparat, wie erwähnt, zwei Tage vorher abgekühlt worden war, wurde am 29. Mai 1895 die Verflüssigung der Luft erreicht. Dann ließen wir zwischen aufsteigenden Wolken die schöne, bläulich gefärbte Flüssigkeit in einen größeren Blecheimer sich ergießen. Die stündliche Ausbeute betrug ungefähr 3 Liter. Zum ersten Male war in solcher Größenordnung Luft verflüssigt worden und mit Hilfsmitteln, welche gegenüber den bisher gebrauchten von verblüffender Einfachheit waren.

Nach der Verflüssigung gelang in Höllriegelskreuth bei München auch die weitere Zerlegung der Luft in reinen Sauerstoff und Stickstoff. Mit dem gleichen Verfahren wurden später auch Wasserstoff und das Edelgas Helium verflüssigt, wobei die starke Vorkühlung dazu bereits mit flüssiger Luft erfolgen konnte. Erste Versuche zur Gewinnung von Edelgasen führen 1914 zur Anmeldung eines Patents für die Erzeugung von Argon, das später in der Schweißtechnik eine wichtige Rolle spielen wird. Das Edelgas Helium wird heute zwar bei der Weiterverarbeitung von Erdgas durch fraktionierte Destillation gewonnen, aber 1932 gewann Linde flüssiges Helium im Rahmen der weiterentwickelten Tieftemperatur-Technik. Das Edelgas wurde nahe dem absolut erreichbaren Temperatur-Nullpunkt flüssig. Helium ist nach Wasserstoff das häufigste und älteste Gas im Universum und besitzt neben sehr nützlichen auch viele rätselhafte Eigenschaften. Der britische Astronom Martin Rees weist darauf hin, daß im Universum ständig haargenau und stabil 7 Promill Wasserstoff zu Helium verschmelzen. Wäre dieser Promillwert nur geringfügig höher oder niedriger, dann wäre entweder der Wasserstoff im Universum längst aufgebraucht, oder andernfalls würde keine Umwandlung in Energie stattfinden und im Universum gäbe es nur Wasserstoff.

Für die Erfindungen von Professor Carl Linde gab es schon bald globales Ineresse : Noch vor Vereinbarungen mit deutschen Partnern beteiligte sich Linde 1906 an der British Oxygen Co. Ltd. in London. Linde wird auch Mitbegründer der Internationalen Sauerstoff-Aktiengesellschaft in Berlin, die Sauerstoffwerke im Ausland gründet zum Gasevertrieb in Barcelona, Stockholm und in Wien. Es kommt zu einer Beteiligung in Luzern, sowie zu Lizenzvergaben in vielen anderen Ländern. Die Gründung der Linde Air Produkts in den USA ging nur schleppend voran. Deshalb machte sich Carl von Linde am 15. Dezember 1906 selbst auf den Weg und reiste nach Buffalo, um ein Grundstück zu kaufen und den Auftrag für den Bau einer Sauerstofffabrik zu unterschreiben.

Global Procurement :

Das schnelle Wachstum des jungen Linde-Unternehmens war aber nicht nur auf die frühe internationale Ausrichtung zurückzuführen, sondern auch darauf, daß Linde (bis 1920) eine reine Konstruktionsfirma war, die nach eigenen Entwürfen und Verfahren bei Zulieferern mit Fremd-Design fertigen und montieren ließ, allerdings unter dem Vorbehalt einer Überwachung durch eigenes Linde-Personal. Dieser Vorbehalt zur Überwachung von Leistungen, Terminen und Kosten gilt bis heute für alle Ingenieurleistungen und Materiallieferungen, die nicht nur aus wirtschaftloichen Gründen ausgelagert werden. Immer mehr Kunden legen heute Wert auf einen möglichst hohen Lieferanteil in lokaler Währung, auf Wertschöpfung im eigenen Land, etwa beim Detail-Design, bei der Beschaffung und auch bei der Fertigung in lokalen Betrieben.

Der erste Generationswechsel :

Sowohl die Söhne des Firmengründers Friedrich und Richard Linde, als auch der erfolgreiche Schwiegersohn Rudolf Wucherer verstärken den Einfluß der Familie im operativen Geschäft und im Vorstand :

Rudolf Wucherer kümmerte sich in Höllriegelskreuth neben seinem Schwager Richard Linde vor allem um den Auf-und Ausbau der eigenen Sauerstoff- und Acetylenwerke. Zwischen 1914 und 1929 ließ er an 13 Orten neue Sauerstoff-werke mit 25 neuen Anlagen aufstellen. Dadurch vervierfachte sich die Produktion von Sauerstoff und die Acetylenproduktion stieg um das Dreifache. Gleichzeitig etablierte Rudolf Wucherer regionale Monopole im Flaschengeschäft. Aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung seiner Arbeit wurde er 1928 in den Vorstand der Gesellschaft berufen und übernahm 1952 den Vorsitz. Rudolf Wucherer, war in der Lindefamilie und im Lindeunternehmen sehr anerkannt und wurde gleichzeitig mit Dr. Richard Linde in den Vorstand berufen. Jahre zuvor hatte er - wiederum gleichzeitig mit Dr. Richard Linde - Prokura erhalten.

Der ältere der beiden Söhne Friedrich Linde baute Höllriegelskreuth zur tragenden Säule aus und führte ab 1924 das gesamte Unternehmen als Vorstandsvorsitzender durch die turbulenten Zeiten der 1920-er Jahre, der Nazizeit, des Zweiten Weltkriegs und des Wiederaufbaus nach 1945. Ihm war in Höllriegelskreuth die Herstellung von reinem Sauerstoff und Stickstoff durch Rectifikation gelungen. Zur Verwertung dieser Errungenschaft vertrat er Linde in den Verwaltungsräten aller Tochtergesellschaften. 1903 erhielt er Prokura und übernahm im Vorstand 1908 die Verantwortung für Höllriegelskreuth. Als durch Übernahme der Maschinenfabrik Sürth die Zahl der Vorstandsmitglieder gestiegen war, übertrug ihm der Aufsichtsrat das Amt des Vorstandsvorsitzenden.

Der jüngere Sohn Richard Linde promovierte 1904 an der TH München mit einer Forschungsarbeit über die thermischen Eigenschaften des gesättigten und überhitzten Wasserdampfes zwischen 100 und 180 Grad. Erst nach einer zweijährigen Tätigkeit bei M.A.N. begann er 1906 in Höllriegelskreuth und arbeitete gemeinsam mit seinem Vater Carl v. Linde an der Weiterentwicklung von Verfahren und Apparaten zur Luftverflüssigung und zur Trennung von Gasen. Anfangs auch mit seinem im Gasegeschäft sehr erfolgreichen Schwager Rudolf Wucherer und später mit verschiedenen Mitarbeitern gelang ihm die Weiterentwicklung vieler Verfahren und Konstruktionen. 1928 wurde er aufgrund seiner Leistungen in den Vorstand berufen und blieb dort bis 1949 zuständig für Entwicklung und Technik des Anlagenbaus in Höllriegelskreuth.

1934 stirbt Carl von Linde im Alter von 92 Jahren.

An dieser Stelle sei an eine Episode des 10-jährigen Carl Linde erinnert, der in Kempten ein neu eingerichtetes Lehrinstitut ohne die übliche Aufnahmegebühr besuchen sollte, weil sein Vater dort Religionsunterricht erteilte. Der sonst so eifrige Schüler litt unter dieser Bevorzugung so stark, daß er allen Lerneifer und Respekt gegen Schule und Lehrer verlor. Im Jahre 1853 durfte er deshalb an das humanistische Gymnasium in Kempten zurückkehren.

Weder die beiden Söhne des Firmengründers Dr. Friedrich und Dr. Richard Linde, noch der sehr erfolgreiche Schwiegersohn Rudolf Wucherer wurden bevorzugt behandelt, sondern mussten sich ihre Stellung im Unternehmen durch eigene Leistungen erarbeiten, bevor sie wichtige Aufgaben im Vorstand übernahmen.

Rückschläge :

Der 1. Weltkrieg führte zum Verlust wesentlicher Schutzrechte, wichtiger Niederlassungen, Mitarbeiter und Beteiligungen im Ausland. Auch die Weltwirtschaftskrise bewirkte vorübergehend einen schweren Rückschlag für das Linde-Unternehmen. Aber die frühe internationale Ausrichtung war ein wesentlicher Grund dafür, daß Linde alle Rückschläge überwinden konnte. Der zweite Weltkrieg führt zur Zerstörung der firmeneigenen Werksanlagen in Höllriegelskreuth, in Sürth, Mainz-Kostheim und in Aschaffenburg. Rüstungsaufträge hatten bei der Sauerstoffproduktion für einen unnatürlichen Höhepunkt geführt. Durch den kriegsbedingten Verlust ausländigscher Geschäftspartner war der Absatz 1945 auf den Stand von 1921 zurückgefallen und erst 55 Jahre nach dem Ende des zweiten Weltkrieges konnte das Namensrecht für Linde in den USA von Union Carbide zurückgewonnen werden.

Der zweite Generationswechsel :

Anfang der 1950-er Jahre vollzog sich in der Lindefamilie der zweite Generationswechsel seit Gründung des Unternehmens, diesmal auf die Enkel des Firmengründers und dazu gehörte auch Dr. Johannes Wucherer, der anfangs eher unauffällige, später aber sehr einflußreiche Sohn Rudolf Wucherers : Nach seiner mehrjährigen Tätigkeit als Assistent des Thermodynamikers Prof. Richard Mollieran an der TH Dresden kam Dr. Johannes Wucherer erst 1934 - im Todesjahr seines berühmten Großvaters Carl von Linde - nach Wiesbaden. Dort war er in der Revision für Kälteanlagen tätig und wechselte 1937 nach Höllriegelskreuth, wo er neben seinem Onkel Richard Linde maßgeblich, aber ohne besondere Zuständigkeit oder Verantwortung an verschiedenen Prozess-Entwicklungen mitwirken durfte.

Dr. Hermann Linde, der etwas jüngere Enkel und Sohn Richard Linde's hatte 1949 seine Karriere in Höllriegelskreuth begonnen und als er acht Jahre später (1957) Prokura erhielt mit Verantwortung über die Abteilungen Verfahrensberechnung, Konstruktion und Montage, sowie über die Fertigung Höllriegelskreuth und Schalchen, sah sich Dr. Hugo Ombeck veranlaßt Johannes Wucherer im gleichen Jahr (1957) in den Vorstand zu berufen und ihm dann vier Jahre später (1961) auch sein Amt des Vorstandvorsitzenden zu übertragen.

Als Dr. Hermann Linde 1961 im Vorstand für den Apparatebau zuständig wird und ab 1965 aufgrund seiner Erfolge im Großanlagenbau für die Sparte Tieftemperatur- und Verfahrenstechnik, ist Johannes Wucherer bereits Vorsitzender des Vorstandes. Hugo Ombeck hatte dieses Amt einst von Rudolf Wucherer übernommen und wollte mit seiner Entscheidung einen möglichst harmonischen Übergang von der zweiten in die dritte Generation bewirken.

Die Strategiedebatte :

Dr. Hermann Linde hatte in den 1950-er Jahren am starken Wachstum des Anlagenbaus mit Sauerstoff- und Stickstoffanlagen mitgewirkt. Während andere Sparten im Konzern sich rückläufig entwickeln, ist Hermann Linde zu Beginn der 1960-er Jahre mit seinem Einstieg in den Großanlagenbau erfolgreich und macht die petrochemische Industrie zur wichtigsten Kundengruppe.

Seit Mitte der 1960er Jahre führt der Vorstand eine oft kontroverse, ergebnisoffene Strategiedebatte. Wirtschaftliche Probleme, vor allem in den Bereichen Kältetechnik, Dieselmotoren und Ackerschleppern, sowie die allgemeine Stimmung einer (angeblich) technologischen Lücke gegenüber den U.S.A. führen im Unternehmen zu Unsicherheiten und strategischen Veränderungen, die Führungsstruktur und Unternehmenskultur stark beeinflussen.

Umstritten war vor allem, wie die Verantwortung im Vorstand sowie zwischen Vorstand und den Werksgruppen zu verteilen sei und wieweit die Führung des Unternehmens zentralisiert werden sollte.

Vorstand und Aufsichtsrat beschließen eine stärkere Stellung der Zentrale in Wiesbaden, was mit Durchgriffsmöglichkeiten auf die Führungsebene aller Sparten verbunden war.

Wie aus der Chronik weiter hervorgeht, kommt es in Vorstand und Aufsichtsrat zu heftigen Auseinandersetzungen und die Stichworte dazu liefert meist Dr. Hans Meinhardt.

Meinhardt war 1965 Assistent des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden Simon, der damals Leiter der Zentralverwaltung war.

Als ein Verkauf der Motoren- und Traktorenfertigung scheitert, zieht der Vorstand wegen dramatisch steigender Verluste den Schlussstrich unter diese Produktsparte : Am 21.3.1969 kommt es zu einer spektakulären Vorstandsentscheidung zur sofortigen Einstellung des Traktorenbaus und für den massiven Ausbau der Gabelstaplerfertigung.

1970 steigt Dr. Hans Meinhardt zum stellvertretenden und 1971 zum ordentlichen Vorstandsmitglied auf. Er wird für die Zentralverwaltung und bald auch für die Werksgruppen Güldner und Köln-Sürth verantwortlich.

Bei Güldner hatte es zuvor noch vergebliche Versuche gegeben, den rückläufigen Traktoren- und Dieselmotorenbau zu rationalisieren und auf eine breitere Basis zu stellen. So hatte die Werksgruppe Güldner 1958 noch eine enge Zusammenarbeit mit der Maschinenfabrik Fahr in Baden beschlossen. Erst als Fahr 1961 vom Wettbewerber Deutz übernommen wurde, endete diese Kooperation.

Höllriegelskreuth dagegen war Anfang der 1960-er Jahre unter der Leitung von Dr. Hermann Linde für großtechnische Lösungen in der Petrochemie vom traditionellen Apparatebau zum schlüsselfertigen und maßgeschneiderten Großanlagenbau übergegangen, mit Verfahren und Konstruktionen, in denen neben sehr tiefen auch sehr hohe Temperaturen eine Rolle spielten. Trotz fehlender Erfahrungen in diesem Geschäft wagte Linde den Schritt zum risiko- aber auch chancenreichen Großanlagenbau.

Ungeachtet dieser umsatzstarken und in der Summe gewinnträchtigen Geschäftsausdehnung im auf Hi-Tec spezialierten Höllriegelskreuth verschob sich das Machtzentrum im kommerziell diversifizierten Mischkonzern zusehends nach Wiesbaden, wo erstmals in der Firmengeschichte mit Dr. Meinhardt ein Kaufmann an die Spitze drängte und mit Aquisition nach Größe und damit nach Einfluß strebte.

Trotz guter Geschäfte in Höllriegelskreuth mit einer ständig größer werdenden Produktpalette im Anlagenbau verschärfte sich der Gegensatz zwischen Höllriegelskreuth und Wiesbaden, der in Wirklichkeit ein Gegensatz war zwischen zwei sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten im Lindevorstand :

Immer wenn es ums Wesentliche ging, waren wir unterschiedlicher Meinung. So beschrieb Dr. Hans Meinhardt sein Verhältnis zu Dr. Hermann Linde.

Meinhardt hatte für eine Zentralisierung der strategischen Führung plädiert, bei operativer Verantwortung in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Hermann Linde war für eine noch weiter gehende Dezentralisierung gewesen und befürwortete die technische Führung als entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Damit hatte er - wie sich noch zeigen sollte - zwar recht, aber es war nicht der richtige Zeipunkt.

Für Höllriegelskreuth war Wiesbaden bis dahin weit weg gewesen und galt für die technisch orientierten Ingenieure des Anlagenbaus eher als eine Art verwaltungstechnische Notwendigkeit. Aber es gab in H'kreuth auch einige, die früher als andere erkannten, daß Wiesbaden nach und nach zur Zentralverwaltung des Linde-Konzerns geworden war.

1972 werden Verfahrenstechnik (VA) und Technische Gase (TG) in Höllriegelskreuth getrennt. Georg Plötz, verläßt als technischer Direktor den Anlagenbau und steigt weiter auf zum Leiter der Sparte Technische Gase. Prokurist Günter Groß als kaufmännischer Vertriebsleiter des Anlagenbaus hatte in vorauseilender Unterwürfigkeit interne Informationen nach Wiesbaden übermittelt, weswegen er in Höllriegelskreuth fristlos entlassen wurde. Die allgemeine Verunsicherung führte in Höllriegelskreuth auch dazu, daß Johannes Kneissl, den Hermann Linde in den Vorstand holen wollte, die Firma wieder verließ.

Die Nervosität breitete sich bis nach New York aus und Walter Linde, Leiter des damaligen USA-Büros Lotepro kam nach München mit vielen neuen Ideen. Aber von seinem Linde-Namen versprach Walter Linde sich nichts und wollte unter den sich abzeichnenden Veränderungen nicht bleiben, weder in Wiesbaden, noch in Höllriegelskreuth. Vor seiner Rückkehr nach New York regte er für den Anlagenbau ein Budget-Control-System nach amerikanischem Vorbild an, wie es Dr. Meinhardt in anderen Sparten auf kaufmännischer Seite bereits durchgestzt hatte.

Nach 11 weiteren ereignisreichen Jahren im Vorstand wechselte Johannes Wucherer 1972 in den Aufsichtsrat, während Hermann Linde Sprecher des Vorstandes wurde.

Nach dem erfolgreiche Abschluß eines Großanlagengeschäftes in Sasolburg wird Südafrika in größeren Abständen zu einem wichtigen Abnehmer und 1975 wird dort ein lokaler Fertigungsbetrieb errichtet. Da Südafrika aber nur ein großes Land ist und kein großer Markt, muß der Betrieb wenig später wieder aufgegeben werden.

In Höllriegelskreuth war es einsam geworden um Dr. Hermann Linde und in Wiesbaden war er isoliert. Im Vorstand war er neben dem Anlagenbau für Sparten zuständig, die zunächst ausgelagert und später verkauft wurden.

Aufgrund der neuen Geschäftsausrichtung und Rangordnung an der Konzernspitze überließ Dr. Hermann Linde 1976 die weitere Unternehmensentwicklung seinem Nachfolger Dr. Hans Meinhardt.

Die historische 'Strategiedebatte' an der Spitze des Linde-Unternehmens war damit beendet und in einer Firmenchronik 125 Jahre Linde AG erscheint neben dem Bild Johannes Wucherers folgender Text :

Zur großen, unternehmerischen Leistung von Dr. Hans Meinhardt gehört es, die wirtschaftliche Bedeutung der Hydraulik erkannt und mit Gabelstaplern gezielt ausgebaut zu haben.

Wachstumsjahre :

Mit einer Serie von Akquisitionen – vor allem in den Bereichen Flurförderzeuge, Technische Gase und Gewerbekälte – verdreifachte das Unternehmen in der Ära Meinhardt von 1976 bis 2003 die Zahl der Mitarbeiter und der Umsatz stieg inflationsbereinigt um das Vierfache.

Zuvor hatte Dr. Hans Meinhardt zunächst in der Werksgruppe Güldner, dann in der Hauptverwaltung in Wiesbaden und schließlich in den Werken in Mainz-Kostheim, in Sürth bei Köln und Höllriegelskreuth bei München betriebswirtschaftliche Organisationsabteilungen nach u.s.-amerikanischem Vorbild aufgebaut.

Aber Meinhardt war nicht nur ein sehr zielstrebiger Manager und ehrgeiziger Unternehmer, sondern vor allem auch ein weitsichtiger Stratege :

" Um die Möglichkeit einer feindlichen Übernahme gar nicht erst aufkommen zu lassen – hatte Dr. Hans Meinhardt auf der Hauptversammlung 1973 eine Stimmrechtsbegrenzung auf zehn Prozent erwirkt. Nach heftiger Diskussion stimmten 80 Prozent der Aktionäre für diesen Antrag. Dazu trug nicht zuletzt die Haltung des Großaktionärs Allianz AG bei, die den Antrag des Vorstands unterstützte. Nach 1976 hatte sich Meinhardt erfolgreich darum bemüht, weitere institutionelle Anleger wie die Commerzbank und die Deutsche Bank zum langfristigen Engagement bei der Linde AG zu bewegen und so eine stabile Inhaberstruktur zu schaffen ".

Gerold Tandler (CSU) bei Linde :

Franz Josef Strauß hatte der DDR-Regierung finanziell Erleichterung verschafft mit einem teilweise zweckgebundenen Darlehen und so dafür gesorgt, daß Linde in Höllriegelskreuth als bayerisches Unternehmen einen Großauftrag aus der DDR erhielt. Als Tandler nach dem Tod von Strauß wegen der Zwick-Affäre sein Amt als bayerischer Finanzminister aufgeben mußte, versuchte man zunächst, ihn beim Linde-Hauptaktionär, der Münchner Allianz unterzubringen, was aber die 'Nordlichter' (Zitat) unter Wolfgang Schieren ablehnten, sodaß Tandler zwischen Altötting und Wiesbaden pendeln mußte. Seine Tätigkeit bei Linde wurde in öffentlichen Hauptversammlungen häufig hinterfragt und von Dr. Meinhardt regelmäßig so beantwortet : 'Herr Tandler leistet im Vorstand gute Arbeit'. Tandler hatte sein Amt im Lindevorstand noch etwa 10 Jahre inne und auch Schalck-Golodkowski - der aufseiten der DDR den Deal mit Strauß abgewickelt hatte - durfte getreu bayerischer Weltsicht 'leben und leben lassen' seinen vorgezogenen Ruhestand am Tegernsee verbringen.

Zurück zum Kerngeschäft :

Mit Prof. Dr. Wolfgang Reitzle unterscheidet sich die Unternehmens-Strategie von der Meinhardts erneut sehr deutlich : Dr. Hans Meinhardt hatte durch ' Vielfalt mit System ' diversifiziert, während Reitzle sich wieder auf das konzentriert, wofür der Name Linde steht. Nach Übernahme der schwedischen AGA - noch unter Meinhardt und Full - und nach erfolgreicher Zusammenführung mit der englischen B.O.C. - die Prof. Dr. Wolfgang Reitzle gelang - ist 'The Linde Group' wieder erfolgreich im ursprünglichen Kerngeschäft der Tieftemperatur- und Verfahrenstechnik : mit Linde Gas im Industriegasegeschäft und mit Linde Engineering im internationalen Prozess-Anlagenbau. Beides technisch sehr anspruchsvolle Geschäftsfelder, für die es weltweit nur wenige Anbieter gibt. Reitzle hatte 2004 die Kältetechnik und 2006 die Gabelstaplersparte - das Lebenswerk seines Vorgängers - verkauft.

Über die Hälfte der Lindebelegschaft arbeitet heute im Ausland und so ist es nicht verwunderlich, daß im Linde-Vorstand meist Englisch gesprochen wird : R.O.C.E. ( return on capital employed ) zu deutsch Rendite auf eingesetztes Kapital (eigenes und fremdes) und ' balanced scorecard ' mit ' Vorgaben ' für alle Führungsebenen ersetzt Reitzle ein instabiles ' Mobile ' mit dem Meinhardt offenbar fehlende Synergien symbolisch mit der Hoffnung verknüpft hatte, etwaige Verluste mit Gewinnen aus anderen Sparten zu verrechnen, die meist sehr unterschiedliche Konjunkturzyclen hatten.

Prof. Dr. Wolfgang Reitzle strebt aber nicht nur nach Größe und Höchstleistungen in einer 'HPO', sondern mit anspruchvoller Technik und mit 'People Excellence' auf allen Ebenen soll Linde mit 'LeadIng' in jedem Arbeitsfeld führend werden, sei es kaufmännisch oder technisch. Und genau dafür brachte Wolfgang Reitzle persönlich alle Voraussetzungen mit : 1971 graduierte Reitzle mit 22 Jahren als jüngster Absolvent der Technischen Universität München (TUM) zum Diplom-Ingenieur. Bis 1974 arbeitete er als wissenschaftlicher Assistent am Institut für Werkstoff- und Verarbeitungswissenschaften, wo er 1974 im Fach Metallphysik summa cum laude promovierte. Von 1972 bis 1975 absolvierte er ein Zweitstudium der Arbeits- und Wirtschaftswissenschaften zum Wirtschaftsingenieur.

Immerhin sein Vorgänger, der Unternehmer Dr. Hans Meinhardt im Vorstand des Lindekonzerns hatte schon deutlich gemacht, daß die Steuerung der Wirtschaftlichkeit weder eine technische, noch eine kaufmännische Disziplin ist, sondern eine typisch unternehmerische Aufgabe, die nicht delegierbar ist.

Change-Management :

Höllriegelskreuth hatte die neuen Herausforderungen, die der maßgeschneiderte Großanlagenbau mit sich gebracht hatte, technisch schnell bewältigt, folgte aber beim Projektmanagement bisherigen Gepflogenheiten und sah in der Projekt-Kostenkontrolle nach wie vor eine eher kaufmännische, wenn nicht sogar eine buchhalterische Aufgabe, mit Rückmeldungen aus dem laufenden Geschäft auf viel zu langen Belegverarbeitunswegen. Die Verfolgung der Kosten wurde nach Rückkehr Walter Linde's in die USA zwar einer Stabstelle der Geschäftsleitung übertragen, hatte aber nach Gesprächen mit Kommissionsführern - wie sich Projektleiter damals nannten - und mit Hochrechnungen auf der Basis disponierter und angefallener Kosten keinen Steuerungseffektmehr.

Kundenorientierung :

Weil der Großanlagenbau bei Linde lange Zeit keine eigene Methode zur gemeinsemen Steuerung von Leistung, Termin und Kosten entwickelt hatte, wurden von Fall zu Fall kundenspezifische Modelle fovorisiert, wie z. B. das Earned Value Concept. Es wurde bald wieder aufgegeben, weil diese Methode auf die Anforderungen des Anlagenbetreibers ausgerichtet war und mit Analysen erst dann einsetzte, wenn der Steuerungsprozess beim Anlagenhersteller ( Vorfeld, Vertrieb, Plananpassung in Verfahren und Konstruktion und schließlich bei der weltweiten Herstellerauswahl ) abgeschlossen war. Alle nachträglich festgestellte Abweichungen waren ohne technische Details nicht plausibel und führten so trotz großem Kontrollaufwand zu betrieblich organisierter Fehlerfortpflanzung mit vermeidbaren Unschärfen bei der Zielermittlung.

Plananpassung als Steuerungsprozess:

Anders als standardisierte Serienprodukte sind maßgeschneiderte Großanlagen komplexe Einzelanfertigungen, deren Funktion und betriebliche Leistung vom Anlagenbetreiber schon in seiner Ausschreibung sehr genau definiert ist, während die detailgenaue Konstruktion aus wirtschaftlichen Gründen erst im Auftragsfall durch den Auftragnehmer genauer festgelegt wird.

Erfolgt diese branchenübliche 'Plananpassung' beim Detail-Design ohne Mengenanalyse und Bewertung der veränderten Materialmengen, Maße & Gewichte etc. dann berichten die dem Anlagen-Design nachgeordneten Disziplinen ( Beschaffung, Fertigung, Bau und Montage ) mit beträchtlichem Kontrollaufwand über die Kosten einer Anlage, die so gar nicht gebaut wird. Gewinne oder Verluste werden dann immer erst erkennbar, wenn sie nicht mehr beeinblussbar sind.

Mit Prof. Dr. Wolfgang Reitzle im Vorstand wurden ab 2003 in Übereinstimmung mit dem Six-Sigma-Kernprozess D.M.A.I.C. ( Define – Measure – Analyze – Improve – Control ) weitere Voraussetzungen für den gezielten Erfolg auch beim maßgeschneiderten Großanlagenbau.

Die in Europa weit verbreitete Informationslücke im kostenbestimmenden Planungs- und Konstruktionsprozess bezeichnete Lorenzoni in seinem Buch 'applied cost engineering' als black-out period. Insbesondere Projekte, die mit öffentlichen Mitteln finanziert werden laufen heute auch in Deutschland aus diesem Grund dramatisch aus dem Ruder. Aktuelle Beispiele dafür sind (2012) die Elbphilharmnonie in Hamburg oder der neue Flughafen in Berlin.

Globale Geschäfte erfordern lokale Kenntnisse :

Mit Global Procurement zusammen mit Cost Engineering & Control Estimating verfügt der maßgeschneiderte Großanlagenbau stets über erstklassige d.h. mengen- und marktkonforme Kostenkenntnis im Vertrieb zur Anbahnung neuer Geschäfte. Allerdings müssen die Projektkosten phasenweise mitkalkuliert und als Steuerungsergebnis dargestellt werden. Im laufenden Geschäft kann das Projektmanagement in jeder Phase des operativen Entscheidungsprozesses (Verfahren, Konstruktion und Beschaffung) die zu erwartenden Kosten plausibel darstellen und bei Bedarf rechtzeitig eingreifen.

Kundenperspektiven :

Energetisch höherwertige Verfahren führen bei zunehmendem Wettbewerb zwar oft zum vertrieblichen Erfolg. Aber der betriebliche Erfolg bei der Projektabwicklung ergibt sich nicht selten erst durch konjunkturbedingte Vorteile im weltweiten Herstellermarkt. Besonders aussichtsreich ist ein Projektangebot dann, wenn ein möglichst hoher Anteil an Ausrüstungen im Land des Kunden beschafft werden kann.

Nach intensiver Zusammenarbeit mit EXXON-Ingenieuren war der Großanlagenbau im H-Bereich bei Linde für Gaszerlegungsanlagen dazu übergegangen, die vertriebliche Kostenermittlung und Berichterstattung an der Auftragsabwicklung aktiv zu beteiligen, um betriebliche Erfahrungen unmittelbar in Wettbewerbsvorteile umsetzen zu können. "You control project cost either with an estimator next to the drawing board, or you don't." ( Berny Knight Exxon London ) Andy Dales, Chefkalkulator von Exxon New York fügte hinzu : "We are engineers, not accountants".

Etwa zur gleichen Zeit wurde in Zusammenarbeit mit einem norwegischen Großkunden eine handhabbare Risiko-Analyse entwickelt, mit der für 'Megaprojekte' die Genauigkeit einer Kostenschätzung schon im Vorfeld beurteilt werden kann, um auf Seiten der Investoren pauschale Risikozuschläge deutlich zu reduzieren.

Cost Engineering für Linde Engineering :

Der maßgeschneiderte Großanlagenbau in Höllriegelskreuth war auch ohne 'Cost Engineering & Control Estimating' erfolgreich gewesen. Aber in Verhandlungen mit dem Kunden zwangen systemisch bedingte Unschärfen bei der Zielermittlung oftmals zu erheblichen Preisnachlässen. Die mußten dann mit der Hoffnung verknüpft werden, daß in der großen Summe schon genug Luft dafür sein würde. Manchmal traf das zu, manchmal nicht und so manches Projekt ging durch vermeidbare Unsicherheiten bei der Preisgestaltung auch verloren.

Der Verfasser dieses Artikels war bei Linde AG 25 Jahre im Anlagenbau tätig und hat nach job-rotation durch drei operative Bereiche die administrative Kostenverfolgung aus dem post-operativen Verwaltungsbereich in den kostenbestimmenden Entscheidungsprozess der Verfahrensberechnung, Konstruktion und Beschaffung vorverlegt.

Unter dem Titel ' VALUE ANALYSIS AND CONTROL ESTIMATEING ' hat er Linde TVT beim 7. Internationalen Cost Engineering Congress in London vertreten. In einem Sammelband wurde sein Beitrag unter der Session D Projektmanagement durch Professor Anthony Bridgwater, von der ASTON Universität in Birmingham veröffentlicht. ( ISBN 0 950 6543 2 9 )

Einzelheiten zum Steuerungsprozess finden Sie unter : http://de.wikipedia.org/wiki/Portal:Wirtschaftsingenieurwesen/Teaser