Benutzer:Parvati/Interkulturelle Kommunikation (Indien)

Für die Zusammenarbeit mit indischen Mitarbeitern und Geschäftspartnern ist es wichtig, kulturelle Unterschiede zu kennen und den eigenen Kommunikationsstil daran anzupassen. Durch Interkulturelle Trainings kann die Interkulturelle Kommunikation langfristig verbessert werden.

Am Anfang sollte jedoch eine Analyse der interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und Indien stehen. Eklatante Unterschiede gibt es z.B. beim Führungsstil und den Erwartungen an Vorgesetzte und Mitarbeiter.

(Hinweis: Folgende Aussagen können nur als Ausgangsbasis betrachtet werden, da individellen Unterschieden kaum Rechnung getragen wird. So gibt es ohne Zweifel sehr selbständige indische Mitarbeiter und extrem autoritäre deutsche Vorgesetzte.)

Führungsstil

Deutsche Vorgesetzte haben bestimmte Erwartungen an die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die Fähigkeit zu selbständigem Arbeiten wird ganz groß geschrieben. Deutsche Vorgesetzte erwarten fast immer, dass ihre Mitarbeiter in der Lage sind zumindest Entscheidungen vorzubereiten.

Nicht alle indischen Mitarbeiter schätzen diesen Freiraum, vor allem wenn die Vorgabe unklar ist. Kein Einzelfall ist diese Aussage eines indischen Mitarbeiters: "The boss should tell us instead of waiting for the person to perform and then tell him you should have done it that way."

Ganz anders klingt die Aussage eines deutschen Vorgesetzten, der äußerte, er könne keine Mitarbeiter brauchen, denen er genau sagen müsse, was sie zu tun haben und die, sobald man sie nicht kontrolliere, nur herumspielen. Diese Diskrepanzen in der Einschätzung können zu echten Kommunikationsproblemen werden, wenn sie nicht hinterfragt werden.

Indische Mitarbeiter schätzen es konsultiert zu werden, brauchen aber einen persönlichen Entscheidungsspielraum nicht in dem Maße, wie dies bei deutschen Mitarbeitern der Fall ist. Die indischen Mitarbeiter schätzen die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen, erwarten aber, dass der Vorgesetzte die letztendliche Entscheidung trifft und auch die Verantwortung übernimmt.

Deutsche Vorgesetzte verwenden oft Formulierungen wie: "you should write ...", "we should do this ...". Dies ist meist als Anweisung gemeint, manchmal jedoch nur als Erörterung einer Möglichkeit. Im Allgemeinen wissen die deutschen Vorgesetzten genau, was sie wollen, drücken es aber nach indischen Maßstäben unklar aus. Für die indischen Mitarbeiter ist es oftmals schwierig zu unterscheiden, was nun gemeint ist.

Kontrolle bzw. regelmäßiges Follow-up sind in Indien sehr wichtig, schon deshalb weil die indischen Mitarbeiter nicht so ohne weiteres von sich aus auf den Vorgesetzten zugehen, wenn sie Probleme mit einer Aufgabe haben. Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, durch aktives Fragen an diese Informationen zu gelangen, um Problemen vorzubeugen. Bleiben Fragen aus, kann dies sogar als Desinteresse an der Arbeit gewertet werden.

Wenn eine Arbeit sehr gut ist, wünschen die indischen Mitarbeiter ein klar ausgesprochenes Lob. Deutsche Vorgesetzte sollten klar zum Ausdruck bringen, wenn sie eine Arbeit schätzen. Dabei sollten auch ausdrucksstärkere Vokabeln benutzt werden, wie z.B. "excellent", "wonderful". Ein Lob kann auch in der Öffentlichkeit erfolgen, z.B. in einem Meeting.

Für indische Mitarbeiter ist die Ansprechbarkeit eines Vorgesetzten wichtig. Sie erwarten eine intensive Kommunikation und ein kontinuierliches Feedback. Dies heißt nicht nur, dass der Mitarbeiter auf den Vorgesetzten zukommen kann, sondern auch dass auch der Vorgesetzte auf die Mitarbeiter zugeht.

Die Deutschen tendieren nach indischer Einschätzung dazu, mit allen Leuten auf die gleiche Art und Weise zu kommunizieren, ohne auf Hierarchieunterschiede zu achten. Inder modifizieren ihr Verhalten sehr viel stärker, in Abhängigkeit vom Status des Kommunikationspartners.

Das indische Umfeld fördert abweichende und kritische Meinungen nicht unbedingt. Indische Mitarbeiter finden es oft ratsamer ihrem Vorgesetzten nicht zu widersprechen.

Die indischen Mitarbeiter, die ihre Meinung offen äußern und auch stichhaltig begründen können, sind in der Wertschätzung der deutschen Vorgesetzten im Allgemeinen sehr hoch angesiedelt.

In der Praxis ist es wahrscheinlicher, in Indien mit einem eher autoritären Stil erfolgreich zu führen, als mit einem demokratischen Stil, der mehr Freiräume lässt. Da bei einem demokratischen Stil die Gefahr besteht, das kontinuierliche Follow-up zu vernachlässigen, kann es passieren, dass Probleme nicht rechtzeitig erkannt werden. Ideal ist ein konsultativer Stil, der darauf baut, Mitarbeiter vor Entscheidungen zu konsultieren, jedoch eine klare Rollenverteilung beinhaltet.