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Dienende Führung
[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Nach dem herkömlichen Führungsverständnis besteht der Zweck von Führung in der Verhaltensbeeinflussung von Menschen zur Zielerreichung. Damit kann, muss aber keine Einstellungsänderung verbunden sein. Die influssnahme kann auf zwei Arten erfolgen: direkt, durch Präsenz der Führungsperson, oder indirekt durch Symbole, Werte, Normen (das sind Werte,deren Einhaltung über Sanktionen erfolgt) und Strukturen. DiesesFührungsverständnis versucht die Frage zu beantworten: "Wie kann ich Menschen führen, dass sie das tun, was ich, der oder die Führende, von ihnen verlange?" Egal, wie die Antwort ausfällt, sie setzt eine Asymmertrie zwischen Geführten und Führenden voraus, die den "Führenden" als hierarchisch überlegenes Subjekt betrachtet, das mithilfe von Ursache und Wirkung die Erreichung persönlicher und organisationaler Ziele sicherstellt.
Spätestens in der 1990er Jahren meldeten sich Vertreter einer modernen Denkweise von Management zu Wort, welche die Herabstufung der Geführeten zu Objekten kritisierten. So ermahnte z.B. Peter Drucker die Unternehmen, Führung als Menschenarbeit zu sehen. [1]Robert Greenleaf ging noch einen Schritt weiter. Tief beeindruckt von Hermann Hesses Erzählung "DIe Morgenlandfahrt" (1932), entwickelte er schrittweise seine Philosophie des Servant Leadership. In Hesses Parabel ist es der Diener Leo, der mit unsichtbarer Hand eine Reisegesellschaft führt und dessen plötzliche Abwesenheit die Gemeinschaft in existenzielle Nöte stürzt. Es wird ihnen bewusst, wie notwendig der Diener ist und war. Für Greenleaf stellem Bescheidenheit, persönlicher Mut, Versöhnlichkeit und Verantwortung die Grundlagen eines nachhaltigen Führungserfolges dar. [2]
Die Philosophie der Servent Leadership entwickelte sich im Laufe der Zeit allerdings in eine Richtung, die etwa ein spirizuelles Verständnis von Identität und Mission, Vision und Umwelt verlangte. Dieser Anspruch enthält religiöse Ambitionen und wird deshalb in der Praxis vielfach als abgehoben und indoktrinierend empfunden. Das Konzept der Dienenden Führung fragt hingegen, wie Führung als soziales System wechselseitig abhängiger und aufeinander entwickelter Individuen gelingen kann.[3] Das Führungsverhältnis wird dabei nicht mehr hierarchisch, sondern heterarchisch gedacht. Führender und Geführter sind damit füreinander Umwelt. Aus der Perspektive des Führenden stellt sich dieentscheidende Fargedenn so: "Wie kann ich andere führen, damit sie sich persönlich weiterentwickeln,ihr Potenzial voll enfalten können, um unsere gemeinschaftlichen Ziele zu realisieren?" "Dienen" erhält in diesem Zusammenhang die Bedeutung von "ermöglichen", "auf etwas hinauslaufen", "bewirken", "zum Ergebnis führen". Dienen und Führen sidn in einem Regelkreis zirkulär verknüpft, wie es auch im kybernetischen Denken selbstverständlich ist. Im Regelkreis dient negatives Feedback der Systemsteuerung und führt zur Systemstabilisierung, die wiederum der Systemsteuerung dient bzw. diese ermöglicht.
"Dienendes Führen" verlangt von den Beteiligten die Berteitschaft, sich auf den Prozess des "Dienens" auch einzulassen. Damit wird eine weitere Vorausstezung für das Gelingen Dienender Führung deutlich: Die Organisationskultur mus einen hohen Grad an Offenheit aufweisen. In sehr geschlossenen Kulturen, wie sie etwa beim Militär oder in Behörden anzutreffen sind, fehlen durch die hohe Regelungsdichte die notwendigen Freiräume. Dienende Führung stößt auch dort an ihre Grenzen, wo sich in Organisationen eine Kultur des "Überbehütetseins" entwickelt hat. Hier wird der Begriff des " Dienens" oft missverstanden, wodurch immer höheren Ansprüchen an die persönliche Zuwendung eine abnehmende Bereitschaft, die Komfortzone zum Wohl der Oragnisation zu verlasen, gegenübersteht.
Literatur:
Hans Rudi Fischer; Heinz K. Stahl (2014): Führen als Dienen. Zur Dialektik des Führens. In: Konfliktdynamik, Klett-Kotta, Stuttgart, 2. Jg., Heft 3, S. 238-243.
Oswald Neuberger (1995): Führungsdilemmata. In A.Kieser, G. Reber, R. Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung. Schaeffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 533-540, ISBN 3791080288.
Leonhard J. Schnorrenberger, Heinz K. Stehl, Hans H. Hinterhuber, Anna Maria Pircher-Friedrich (Hrsg.) (2014): Servant Leadership - Prinzipien dienender Führung im Unternehmen, Erich Schmidt: Berlin, ISBN 9783503156429.
Heinz K. Stehl; Hans Rudi Fischer (2013): Herausforderungen im Dazwischen. Balanceakte des neuen Führens. In: Konfliktdynakik, Verlag Klett-Kotta, Stuttgart, 2 Jg., Heft 2, S. 96-105.
Einzelnachweise:
- ↑ Peter F. Drucker: They´re Not Employees, They´re People. Harvard Business Review, 2002.
- ↑ Leonhard J. Schnorrenberg: Servant Leadership. Hrsg.: Leonhard J. Schnorrenberg, Heinz K. Stehl, Hans H. Hinterhuber, Anna Maria Pircher-Friedrich. Berlin 2014, S. 33.
- ↑ Hans Rudi Fischer; Heinz K. Stahl: Führen als Dienen. Band 3. Klett-Kotta, Stuttgart 2014, S. 238–243.