Customer Success Management

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Customer Success Management, kurz CSM (englisch für Kundenerfolgsmanagement) bezeichnet die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Erfolg seiner Kunden. Dies bedeutet, dass das Unternehmen dahingehend agieren soll, dass die Kundenerwartungen an das Produkt erfüllt oder übertroffen werden.

Entstehung

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Das CSM hat seine Ursprünge im Customer Relationship Management (CRM): Bis in die 1990er Jahre fokussierte sich das Marketing auf die Kundentransaktion, bis zur Jahrtausendwende schließlich das Beziehungsmarketing entstand.[1] Während in diesen frühen Konzepten des CRM der Kunde als passiver Wertempfänger wahrgenommen wird, entwickelt er sich heute zunehmend zum aktiven Teilnehmer am Wertschöpfungsprozess. Hieraus entwickelte sich das bis heute gültige Konzept des Kundenengagements, das den Kunden als co-kreirenden Wertstifter sieht, wodurch er einen direkten und/oder indirekten Beitrag zur Wertschöpfung leistet.[1][2] Aufbauend auf der These, dass CRM-Konzepte aufeinander aufbauen, stellt das CSM den aktuellsten Entwicklungsschritt des Kundenbeziehungsmanagements dar: Basierend auf dem Kundenengagement berücksichtigt es die Kundenloyalität, geht aber weiter, indem es die Zielerreichung des Kunden vor sein Engagementverhalten stellt.[3] Folglich ist das CSM der nächste evolutionäre Schritt des Kundenbeziehungsmanagements. Maßgeblicher Treiber des CSM-Ansatzes sind die neuen Herausforderungen, die durch die Umstellung von Geschäftsmodellen vom Lizenzverkauf zu Subskriptionsabonnements wie Anything-as-a-Service (XaaS) oder Software-as-a-Service (SaaS) entstehen,[4][5][6][7] wodurch sich das Machtgefälle hin zum Kunden verschiebt.[8] Zusätzlich führen insbesondere die zunehmende technologische Einfluss zu einer tiefgreifenden Änderung der Kundenbeziehung.[9][10][11]

Konzeptualisierung des Customer Success Managements

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Aufbauend auf dem Konzept der getrennten Wertschöpfungssphären[12] werden im CSM drei Sphären unterschieden: Customer Sphere (Kunden-Sphäre), Supplier Sphere (Anbieter-Sphäre) und Joint Sphere (Verbindungs-Sphäre).[13] Diesen Sphären werden die drei Begriffe: Customer Success (CS, Kundenerfolg), Customer Success Management (Kundenerfolgsmanagement) und Customer Success Manager (CS-Manager, Kundenerfolgsmanager) zugeordnet.[5]

Konzeptualisierung des CSM

Customer Success

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Der CS stellt ein subjektiv und kundenwahrnehmendes Konstrukt dar, das sich über die Customer Sphere und Joint Sphere spannt. Er spiegelt den Grad der Zielerreichung wider, der durch die Nutzung des Anbieterangebots (z. B. Produkt, Service) beim Kunden entsteht.[5] Folglich ist Customer Success als Geschäftsmethode zu verstehen, die sicherstellen soll, dass der Kunde den gewünschten Outcome während der Angebotsnutzung erzielt bzw. maximiert.[14][15] Weiterhin ist Customer Success als langfristige und professionell entwickelte Strategie anzusehen.[16] Mehta und Pickens (2020) unterscheiden zudem drei Konzepte: 1) CS als Organisation, 2) CS als Disziplin und 3) CS als Philosophie.[17] Wie die Einblicke in die Literatur zeigen steckt die akademische Forschung zu Customer Success noch in ihren Anfängen[18] und es herrscht ein uneinheitliches Definitionsgefüge. Grob lassen sich die Sichtweisen zu CS folgendermaßen zusammenfassen: CS orientiert sich am Erfolg des Kunden, betrifft die gesamte Unternehmensorganisation und ist als Prozess zu verstehen.

Customer Success Management

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Das CSM bildet den Joint-Management-Prozess ab und spannt sich von der Customer Sphere bis zur Supplier Sphere. Es ist der Prozess, der alle Aktivitäten des Kunden und des Anbieters umfasst, um die Ziele des Kunden und des Anbieters aufeinander abzustimmen.[5] Demzufolge hat das CSM das Ziel den CS sicherzustellen und somit den Kunden erfolgreicher und nicht nur zufriedener zu machen.[4] Weiterhin beruht CSM auf regelmäßigen proaktiven Maßnahmen des Anbieters, um den Kunden auf die gemeinsame Wertschöpfung auszurichten, seine Interessen innerhalb des Anbieterunternehmens zu vertreten und den durch das Angebot geschaffenen Wert sowohl zu demonstrieren[6] als auch sicherzustellen.[19]

Durch das proaktive Handeln und der Fokus auf die Weiterentwicklung und Beratung des Kunden unterscheidet sich das CSM fundamental vom Account Management bzw. Vertrieb, die Wertangebote an den Kunden verkaufen und vom Customer Service bzw. Support, die auf Kundenbedürfnisse reagieren.[20]

Customer Success Manager

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Der CS-Manager ist eine Rolle innerhalb des Anbieterunternehmens und agiert innerhalb der Supplier Sphere und Joint Sphere. Er führt die Aktivitäten des CSM aus und ist für die Integration von Marketing, Vertrieb, Training und Support zuständig.[5] Darüber hinaus hat der CS-Manager maßgeblich drei Aufgaben:

  • Er soll Kundenabwanderung senken bzw. verhindern. Kundenabwanderung entsteht, wenn der Kunden entschieden hat, nicht länger Kunde zu sein. Um dies zu verhindern muss der CS-Manager für Vertragserneuerung sorgen, Kundenloyalität, -zufriedenheit und die Produktadoption sicherstellen. Weiterhin hat er dafür Sorge zu tragen, dass das Produkt die Anforderungen des Kunden erfüllt.[15][21][20] Die Gründe für Kundenabwanderung sind vielfältig und lassen sich auf exogene Gründe (kunden- und wettbewerbsbezogen) sowie endogene Gründe bzgl. des Anbieterunternehmens begründen.[22]
  • Weiterhin hat er die Aufgabe, Wachstumsmöglichkeiten beim Kunden zu identifizieren und eine Beziehung mit diesem sicherzustellen. Um Wachstum zu fördern, weist er Kunden auf weitere Produkte hin und generiert auf diese Weise Up- und Cross-Selling-Potenziale. Diese Weiterentwicklungsstrategie beruht auf der Annahme, dass es günstiger ist bestehenden Kunden mehr zu verkaufen als neue zu akquirieren.[6][15][17][21]
  • Die dritte Aufgabe ist den Kundenerhalt zu erhöhen. Hierbei handelt es sich um die wohl wichtigste Messgröße für einen CS-Manager. Der CS-Manger soll eine gute Beziehung zum Kunden aufrechterhalten und dem Kunden dabei helfen, seine Ziele zu erreichen, indem er kontinuierlich den Kundennutzen aufzeigt und Erfolgsmetriken identifiziert, die den Kundennutzen maximieren. Der Kundenerhalt ist darüber definiert, wie lange der Kunde über einen Zeitraum die im Vertrag festgehaltenen Umsätze einbringt.[6][15][17][21]

Einführung des CSM in Unternehmen

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Durch abonnementbasierte Geschäftsmodelle bieten Unternehmen Produkte, Dienstleistungen oder Lösungen (Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungen) für die kontext- und kundenabhängigen Probleme ihrer Kunden an.[5][23] Diese monatlich oder jährlich kündbar.[24] Die ständige Erneuerung des Abonnements ist demnach besonders wichtig, insbesondere weil eine Abwanderung der Kunden nach der Vertragslaufzeit zu einer kostenintensiven Neuakquise führt.[25] CSM bietet eine neue Möglichkeit langfristige Kundenbeziehung durch die Nutzenrealisierung und -steigerung herzustellen. Immer mehr Unternehmen aus allen Bereichen der Industrie führen deshalb CSM ein.[26] CSM bietet darüber hinaus mehrere Vorteile für verschiedene Arten von Geschäftsmodellen wie z. B. Plattformgeschäftsmodelle.[27]

In der Literatur werden gewisse Grundannahmen,[17] Voraussetzungen[7][8] und Abläufe[20] mit entsprechender Pauschalität skizziert.

Der Integration und die Interpretation von CSM ist je nach Unternehmen unterschiedlich.[26] Üblicherweise wird eine dedizierte CSM-Einheit geschaffen, die entweder eigenständig agiert oder einer der bestehenden Abteilungen (z. B. Vertrieb) untergeordnet wird. Die CSM-Aufgaben können jedoch auch auf bestehende Abteilungen und Funktionen verteilt werden, ohne dass es grundlegender Veränderungen im Organigramm bedarf.

Eine erfolgreiche Einführung von CSM ist maßgeblich durch die Unterstützung der Unternehmensführung sowie den Informationsfluss vom Kunden, über den CS Manger, in die Organisation abhängig[26].

Literatur

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  1. ↑ a b Anita Pansari, V. Kumar: Customer engagement: the construct, antecedents, and consequences. In: Journal of the Academy of Marketing Science. Band 45, Nr. 3, 1. Mai 2017, ISSN 1552-7824, S. 294–311, doi:10.1007/s11747-016-0485-6.
  2. ↑ Tammo H. A. Bijmolt, Peter S. H. Leeflang, Frank Block, Maik Eisenbeiss, Bruce G. S. Hardie, Aurélie Lemmens, Peter Saffert: Analytics for Customer Engagement. In: Journal of Service Research. Band 13, Nr. 3, August 2010, ISSN 1094-6705, S. 341–356, doi:10.1177/1094670510375603 (sagepub.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  3. ↑ Bryson Hilton, Bita Hajihashemi, Conor M. Henderson, Robert W. Palmatier: Customer Success Management: The next evolution in customer management practice? In: Industrial Marketing Management. Band 90, 1. Oktober 2020, ISSN 0019-8501, S. 360–369, doi:10.1016/j.indmarman.2020.08.001, PMC 7439993 (freier Volltext) – (sciencedirect.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  4. ↑ a b Hendrik Lennarz: Growth Hacking mit Strategie. Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3-658-16230-6, doi:10.1007/978-3-658-16231-3 (springer.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  5. ↑ a b c d e f Andreas Eggert, Wolfgang Ulaga, Anna Gehring: Managing Customer Success in Business Markets: Conceptual Foundation and Practical Application. In: Journal of Service Management Research. Band 4, Nr. 2-3, 2020, ISSN 2511-8676, S. 121–132, doi:10.15358/2511-8676-2020-2-3-121 (nomos-elibrary.de [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  6. ↑ a b c d Bryan Hochstein, Nawar N. Chaker, Deva Rangarajan, Duane Nagel, Nathaniel N. Hartmann: Proactive Value Co-Creation via Structural Ambidexterity: Customer Success Management and the Modularization of Frontline Roles. In: Journal of Service Research. Band 24, Nr. 4, November 2021, ISSN 1094-6705, S. 601–621, doi:10.1177/1094670521997565 (sagepub.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  7. ↑ a b Sven Seidenstricker, Sebastian Melzig, Heiko Fischer, Vinzenz Krause: Customer Success Management: Success Factors. In: Bernd Markus Zunk, Amilia Omazic (Hrsg.): IEM Teaching and Research at the Crossroads of Innovation, Digitalisation and Sustainability. Proceedings of the 14th EPIEM Conference 2021. BWL Schriftenreihe, Nr. 26. Verlag der Technischen Universität Graz, Graz 2021, ISBN 978-3-85125-827-1, S. 24–29 (tugraz-verlag.at).
  8. ↑ a b Sebastian Melzig, Vinzenz Krause, Heiko Fischer, Sven Seidenstricker: Erfolgsfaktoren im Customer-Success-Management. In: Swiss Marketing Review. Nr. 1/2021, Januar 2021, S. 10–15.
  9. ↑ Heiko Fischer, Sven Seidenstricker, Thomas Berger, Timo Holopainen: Artificial intelligence in B2B sales: Impact on the sales process. 2022, doi:10.54941/ahfe1001456 (cms-conferences.org [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  10. ↑ Heiko Fischer, Sven Seidenstricker, Thomas Berger, Timo Holopainen: Digital Sales in B2B: Status and Application. In: Advances in Creativity, Innovation, Entrepreneurship and Communication of Design. Band 276. Springer International Publishing, Cham 2021, ISBN 978-3-03080093-2, S. 369–375, doi:10.1007/978-3-030-80094-9_44 (springer.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  11. ↑ Heiko Fischer, Sven Seidenstricker, Jens Poeppelbuss: The triggers and consequences of digital sales: a systematic literature review. In: Journal of Personal Selling & Sales Management. Band 43, Nr. 1, 2. Januar 2023, ISSN 0885-3134, S. 5–23, doi:10.1080/08853134.2022.2102029 (tandfonline.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  12. ↑ Christian Grönroos, Päivi Voima: Critical service logic: making sense of value creation and co-creation. In: Journal of the Academy of Marketing Science. Band 41, Nr. 2, März 2013, ISSN 0092-0703, S. 133–150, doi:10.1007/s11747-012-0308-3 (springer.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  13. ↑ Wolfgang Ulaga, Andreas Eggert, Anna Gehring: Customer Success - The Next Frontier in Business Markets? In: Marketing Weiterdenken: Zukunftspfade für eine marktorientierte Unternehmensführung. 2. Auflage. Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden 2020, ISBN 978-3-658-31562-7, S. 357-274, doi:10.1007/978-3-658-31563-4 (springer.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  14. ↑ Richard Adams: Practical customer success management : a best practice framework for rapid generation of customer success. Abingdon, Oxon 2020, ISBN 978-0-429-06045-8.
  15. ↑ a b c d Ashvin Vaidyanathan, Ruben Rabago: The customer success professional's handbook : how to thrive in one of the world's fastest growing careers--while driving growth for your company. Hoboken, New Jersey 2020, ISBN 978-1-119-62462-2.
  16. ↑ The Definition of Customer Success. In: Customer Success Association. The Customer Success Association, 2023, abgerufen am 28. Februar 2023 (amerikanisches Englisch).
  17. ↑ a b c d Nick Mehta: Customer success : how innovative companies are reducing churn and growing recurring revenue. Hoboken 2016, ISBN 978-1-119-16829-4.
  18. ↑ Wolfgang Ulaga, Christian Kowalkowski: Servitization: A state-of-the-art overview and future directions. In: Bo Edvardsson, Bård Tronvoll (Hrsg.): The Palgrave handbook of service management. Cham, Switzerland 2022, ISBN 978-3-03091828-6, S. 169–200.
  19. ↑ Bryan Hochstein, Deva Rangarajan, Nick Mehta, David Kocher: An Industry/Academic Perspective on Customer Success Management. In: Journal of Service Research. Band 23, Nr. 1, Februar 2020, ISSN 1094-6705, S. 3–7, doi:10.1177/1094670519896422 (sagepub.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  20. ↑ a b c Nick Mehta, Allison Pickens: The Customer Success Economy. John Wiley, Hoboken, New Jersey 2020, ISBN 978-1-119-57275-6.
  21. ↑ a b c Frank Jacob, Armin Roick: Customer Success Management: Unearthing Dimensions of a Novel Job Category. In: Michael Kleinaltenkamp, Lorenz Gabriel, Julian Morgen, Mi Nguyen (Hrsg.): Marketing und Innovation in disruptiven Zeiten. 1st ed. 2023. Wiesbaden 2023, ISBN 978-3-658-38572-9.
  22. ↑ Frank Tubbesing: Indikator für die Kundenbindung. In: Sales Excellence. 29. Jahrgang, Nr. 10/2020, Oktober 2020, S. 35–37.
  23. ↑ G. Schuh, S. Cremer, J. Lammersmann, Y. Liu: Business Model and Organization - Interdependencies for Customer-Centric Continuous Innovation in Subscription Business. In: 2020 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM). IEEE, 2020, S. 260–264.
  24. ↑ Jorgen Ericsson, Ajit Dansingani, Joel O'Hair, Kevin Jackson, Per Edin: Data-driven growth: Turbo charge your revenue growth with data science and machine learning. In: KPMG. KPMG, 2019, abgerufen am 24. Februar 2023 (englisch).
  25. ↑ Sebastian Allegretti, Sven Seidenstricker, Heiko Fischer, Sefkan Arslan: Executing a business model change: identifying key characteristics to succeed in volatile markets. In: Leadership, Education, Personality: An Interdisciplinary Journal. Band 3, Nr. 1, April 2021, ISSN 2524-6178, S. 21–33, doi:10.1365/s42681-021-00020-x (springer.com [abgerufen am 28. Februar 2023]).
  26. ↑ a b c Sebastian Kriebel, Sven Seidenstricker, Vinzenz Krause, Ulrich Schumacher: Customer Success Management und dessen organisatorische Implementierung: eine qualitative Untersuchung. In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. Band 61, Nr. 3, 1. Juni 2024, ISSN 2198-2775, S. 694–707, doi:10.1365/s40702-024-01063-6 (springer.com [abgerufen am 26. November 2024]).
  27. ↑ Sebastian Kriebel, Sven Seidenstricker: Erfolgreich mit CSM und digitalen Plattformmodellen. Abgerufen am 26. November 2024.
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