Unternehmerteam

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Unternehmerteams sind in der Kernorganisation eines Industrieunternehmens eingebettete unternehmerische Innovationsteams und arbeiten ähnlich wie Startups.[1] Unternehmerteams sind verantwortlich für die Implementierung von Ambidextrie in Industrieunternehmen. So wird gleichzeitig die Optimierung eines stabilen Kerngeschäftes und der Aufbau innovativer Geschäftsfelder sichergestellt.

Ziele

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Eingebettete Unternehmerteams werden idealerweise mit Mitarbeitern aus verschiedenen Arbeitsbereichen besetzt und mit (Teil-)Autonomie ausgestattet.[2] Diese Teams erarbeiten in der Regel Konzepte zur Entwicklung integrierter, strategischer Innovationen (Technologie, Geschäftsmodell, Organisation) zum Aufbau neuer Geschäftsfelder. Da diese Innovationen häufig eher radikaler Natur sind und den Regeln der Kernorganisation möglicherweise widersprechen, widmen sich eingebettete Unternehmerteams meist parallel diesen Innovationsinitiativen zu. Die Optimierungsorientierung des Kerngeschäfts wird in dem Fall nicht beachtet.[3]

Interne Unternehmerteams verantworten in der Regel zwei Aufgabengebiete:[4][5]

  • Die Weiterentwicklung und Expansion des Unternehmens sowie Entwicklung und Aufbau transformationaler Geschäftsfelder (Diversifikation) ohne Berücksichtigung der Vorgehensweise in der Kernorganisation.[6][7]
  • Veränderung der Kernorganisation durch die Übertragung der erarbeiteten Konzepte in das Tagesgeschäft (Spill-over). Dies unterstützt die strategische Transformation und hilft so neue Vorgehensweisen und Methoden einzuführen und schafft so eine Veränderung der Unternehmenskultur. Zudem werden neue Geschäftsfelder mit dem Kerngeschäft vereint. (Synergieeffekt)

Um eine erfolgreiche Implementation der erarbeiteten Konzepte zu erreichen, muss die Schnittstelle zwischen dem Unternehmerteam und der Kernorganisation folgende Aspekte beachten:

  • Ohne Anbindung an die Kernorganisation entstehen autonome Einheiten, die weder eine strategische Wirkung noch eine Vernetzung mit dem bestehenden Kerngeschäft haben.
  • Eine zu enge Anbindung des Unternehmerteams an die Kernorganisation erlaubt keine ausreichende Autonomie[8] zu und gefährdet damit den Erfolg der Innovationsinitiative.[9]

Es gilt hier also durch geeignete Gestaltung der Schnittstelle möglichst nahe an das Optimum des „inverse-u-shape“ Verlaufs im Zusammenhang zwischen Autonomie und Erfolg von Unternehmerteams zu kommen.[10] Als Leiter dieser Innovationsteams fungiert der angestellte Unternehmer als Schnittstellenmanager zwischen der Stammorganisation und dem Innovationsteam. Ihm kommt somit beim Erfolg von der Implementierung organisationaler Ambidextrie eine besondere Verantwortung zu.

Einzelnachweise

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  1. ↑ Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt: Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions. In: Academy of Management Review. Band 20, Nr. 2, 1. April 1995, ISSN 0363-7425, S. 343–378, doi:10.5465/AMR.1995.9507312922 (aom.org [abgerufen am 18. März 2018]).
  2. ↑ Jérôme Gard, Guido Baltes, Bernhard Katzy: Gard, Baltes, Katzy - 2013 - IAMOT - Managing autonomy of teams in Corporate Entrepreneurship – Evidence from small and medium firms. 7. Juni 2014 (researchgate.net [abgerufen am 18. März 2018]).
  3. ↑ Designing corporate ventures in the shadow of private venture capital - ProQuest. Abgerufen am 18. März 2018.
  4. ↑ J. Gard, G. Baltes, B. Katzy: Towards a concept of autonomy for teams developing a new business within existing companies. In: Technology and Innovation 2012 18th International ICE Conference on Engineering. Juni 2012, S. 1–13, doi:10.1109/ICE.2012.6297655 (ieee.org [abgerufen am 18. März 2018]).
  5. ↑ OB and entrepreneurship: The reciprocal benefits of closer conceptual links. In: Research in Organizational Behavior. Band 24, 1. Januar 2002, ISSN 0191-3085, S. 225–269, doi:10.1016/S0191-3085(02)24007-1 (sciencedirect.com [abgerufen am 18. März 2018]).
  6. ↑ R. Duane Ireland, Jeffrey G. Covin, Donald F. Kuratko: Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy. ID 1321533. Social Science Research Network, Rochester, NY 2. Januar 2009 (ssrn.com [abgerufen am 18. März 2018]).
  7. ↑ Nagji, B. & Tuff, G.: Managing your innovation portfolio. Hrsg.: Harvard Business Review. Band 90, Nr. 5, 2012, S. 66–74.
  8. ↑ J. Gard, G. Baltes, D. Wehle, B. Katzy: An integrating model of autonomy in corporate entrepreneurship. In: 2013 International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE) IEEE International Technology Management Conference. Juni 2013, S. 1–14, doi:10.1109/ITMC.2013.7352658 (ieee.org [abgerufen am 18. März 2018]).
  9. ↑ J. Gard, G. Baltes, B. Katzy: Towards a concept of autonomy for teams developing a new business within existing companies. In: Technology and Innovation 2012 18th International ICE Conference on Engineering. Juni 2012, S. 1–13, doi:10.1109/ICE.2012.6297655 (ieee.org [abgerufen am 18. März 2018]).
  10. ↑ Gard, Jérôme, Faculteit der Wiskunde en Natuurwetenschappen: Corporate venture management in SMEs : evidence from the German IT consulting industry. Abgerufen am 18. März 2018 (englisch).
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