Diskussion:Konfiguration von Mintzberg
Füge neue Diskussionsthemen unten an:
Klicke auf , um ein neues Diskussionsthema zu beginnen.| Archiv |
| Archiv |
| Wie wird ein Archiv angelegt? |
| Auf dieser Seite werden Abschnitte ab Überschriftenebene 2 automatisch archiviert, die seit 90 Tagen mit dem Baustein {{Erledigt|1=--~~~~}} versehen sind. |
Gliederung nach Mintzberg
[Quelltext bearbeiten]Für die Diskussion - ausgedrückt durch euer zustimmendes Schweigen - halte ich mich an die folgende, von Mintzberg verwendete Gliederung:
The Structuring of Organizations - Die Strukturierung von Organisationen
Henry Mintzberg ist Professor an der McGill-Universität in Montréal (Kanada). Er arbeitet hauptsächlich auf dem Gebiet der Strategie, wobei er sich weniger mit Inhalten von Strategie befasst, sondern mehr um die Findung von Strategie; also nicht Was ist Strategie? sondern Wie wird Strategie gemacht? Den auf Alfred Chandler, Jr. zurückgehenden Ausspruch „Struktur folgt Strategie“ (structure follows strategy) erweitert Mintzberg mit den folgenden Ausführungen.
Introduction - Einleitung
Henry Mintzberg argumentiert..., dass Leistungsspanne (engl. span of control), Formalisierungstypen und Dezentralisierung, Planungssysteme und Matrix-Strukturen nicht wie Gemüse auf dem Markt gewählt werden sollten, sondern dass die hier vorgestellten Kriterien und Parameter logisch so konfiguriert werden sollten, dass eine angemessene Form - eine Konfiguration – entsteht. Mintzberg stellt dar, dass es „natürliche“ Konstellationen gibt, die in sich stimmig den externen (Umwelt, Produktionstyp) und internen (Alter und Größe) Kontext einer Organisation reflektieren.
Aus den Überlegungen folgert Mintzberg eine wechselseitige Beziehung zwischen der Organisationsstruktur und der Umwelt. Das bedeutet, nicht nur, dass die Organisationsstruktur durch die Umwelt bestimmt wird, sondern auch dass die Organisation die Umwelt für sich selbst wählt. Eine Profiorganisation ist nicht nur diversifiziert, sie hat auch die (eingebaute) Eigenschaft, weiter zu diversifizieren. Eine Bürokratie ist nicht nur in sich stabil, sie versucht auch ihre Umwelt zu stabilisieren.
Nach Mintzberg ergeben sich unter diesen Prämissen logische, nachvollziehbare Muster für die Organisationsformen, die aufgrund der Umweltvoraussetzungen zu bestimmten Zeiten in der Geschichte auftraten. Zum Verständnis erklärt er die von ihm betrachteten Grundlagen.
I Six basic parts of the organization - Sechs Grundlegende Elemente einer Organisation
| Nr. | Deutsch | Englisch | Kurzbeschreibung/Beispiele |
| 1 | Betrieblicher Kern | operating core | Wertschaffende Kostenstellen: Produktion, Operationssaal, Baustelle |
| 2 | Strategische Spitze | strategic apex | Verantwortlicher Geschäftsführer, CEO |
| 3 | Mittellinie | middle line | Mittleres Management, die Vermittler zwischen dem CEO und dem betrieblichen Kern |
| 4 | Technostruktur | technostructure | Hilfskostenstellen: Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Entwicklung, Qualitätssicherung etc. |
| 5 | Hilfsstab | support stuff | Hilfskostenstellen außerhalb des Produktionsflusses, z.B. Kantine, PR-Beauftragte, Justitiar |
| 6 | Ideologie | ideology | Eine Art Halo von Glaubenssätzen und Traditionen welches die ganze Organisation umschließt. |
Diskussionsblock:
Die folgende Aussage:
- Mintzberg geht davon aus, dass jede Organisation aus drei hierarchischen Ebenen besteht
habe ich nicht verifizieren können. Angesichts der Tatsache, dass er in der Missionsform Mittelinie, Technostrukture und Hilfsstab völlig entfallen läßt halte ich die Aussage außerdem für unhaltbar.
- Diese Ebenen werden durch die Technostruktur (Technostructure) - steuernde Einheit und der (Support Staff) - unterstützende Einheit, ergänzt (Helmut Kasper, Peter Heimerl-Wagner).::
OK
- (1) Die strategische Spitze trägt dafür die Verantwortung, dass die Organisation ihren Auftrag in effektiver Weise erfüllt (Henry Mintzberg).
nicht verifiziert: Die strategische Spitze ist für das generelle Management der Organisation verwantwortlich.
- Sie umfasst die maßgeblichen Entscheider, deren Aufgaben sich vor allem auf die direkte persönliche Überwachung der nachgeordneten Instanzen sowie auf die Entwicklung grundlegender Strategien zur Bewältigung der von der Umwelt aufgeworfenen Probleme erstrecken (Kieser 1998)
OK
- (2) Die strategische Spitze ist mit dem betrieblichen Kern über eine formale Autoritätskette von Führungskräften der Mittellinie verbunden (Henry Mintzberg). Das mittlere Management erfüllt eine Kommunikationsfunktion an der Schnittstelle zwischen der Unternehmensspitze und dem betrieblichen Kern.
Der Zusatz einer formalen Autoritätskette kann nicht bestätigt werden. Rest OK
- (3) Der betriebliche Kern umfasst diejenigen Mitarbeiter, die direkt mit der Fertigung von Produkten und der Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden sind (Henry Mintzberg).
OK, allerdings an falscher Stelle. Dies ist bei Mintzberg aus gutem Grund die (1).
- (4) Die Technostruktur umfasst jene Mitarbeiter, die die Arbeiten des betrieblichen Kerns planen, standardisieren, überwachen etc. (zum Beispiel Finanzplaner)
OK
- (5) Der Hilfsstab unterstützt die eigentlichen Leistungserstellungsprozesse mittelbar. Diese Leistungen könnten auch von außen zugekauft werden, die Möglichkeiten des direkten Zugriffs verringert Unsicherheiten und Abhängigkeiten (Helmut Kasper/Wolfgang Mayrhofer). Ein Beispiel für den Hilfsstab wäre die Betriebskantine, aber auch Public Relations oder Justiziariat.
OK
(6) Die Ideologie ist beschrieben als "Eine Art Halo von Glaubenssätzen und Traditionen welches die ganze Organisation umschließt."
Bitte fügt Kommentare, Ergänzungen etc. unter dieser Zeile ein. Ich füge bei Einigkeit das vorige Puzzle zu einem Text zusammen. Yotwen 13:36, 21. Sep 2006 (CEST)
II Six basic co-ordinating mechanisms - Sechs grundlegende Koordinierungs-Mechanismen
Es scheint sechs Koordinierungsmechanismen zu geben, mit denen sich Organisationen grundsätzlich abstimmen. Zwei davon sind unmittelbarer (ad-hoc) Natur, die vier anderen bestehen in einer bestimmten Form von Standardisierung.
- (a) gegenseitige Anpassung koordiniert zwei Tätigkeiten, indem die zwei Ausführenden direkt miteinander kommunizieren, wie zwei Ruderer in einem Kanu. Offensichtlich findet man diese Koordinierungform hauptsächlich in kleine, einfach strukturierten Organisationen. Paradoxerweise wird sie auch in den kompliziertesten verwendet, weil es bei extrem schwierigen Aufgaben die einzig zuverlässige Form ist.
- (b) direkte Aufsicht meist von einer zentralen Stelle ist die typische Koordinierungfunktion, wenn gegenseitige Anpassung nicht mehr funktioniert, z.B. ein großes Kanu mit 15 Personen.
- (c) Bei der Standardisierung der Arbeitsprozesse werden die Prozesse vorgeschrieben, beispeilsweise durch Arbeitsvorschriften.
- (d) Bei der Standardisierung der Arbeitsergebnisse werden nicht die Prozesse vorgeschrieben, sondern die zu erreichenden Ergebnisse, wobei die Mittel zur Erreichung des Zieles freigestellt sind; ein Beispiel ist "grabe ein Loch 1x1 m und 50 cm tief".
- (e) Bei der Standardisierung der Fähigkeiten werden Arbeitskräfte mit bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten ausgewählt. Die Koordinierung erfolgt durch die Vorauswahl.
- (f) Die Standardisierung der Normen bedeutet, dass die Mitglieder der Organisation eine gemeinsame Vision haben, an der sie ihre Aktivitäten orientieren.
| Buchst. | Deutsch | Englisch | Kurzbeschreibung/Beispiele |
| a | gegenseitige Anpassung | mutual adjustment | Selbstorganisation auf Zuruf |
| b | direkte Aufsicht | direct supervision | Zentrale Führung mit direkter Befehlsgewalt |
| c | Standardisierung der Arbeitsprozesse | standardization of work processes | Die Arbeitsschritte werden direkt vorgeschrieben (meist aus der Technostruktur), d.h. die Art, wie die Aufgabe erfüllt wird. |
| d | Standardisierung der Arbeitsergebnisse | standardization of outputs | Die Vorschrift bestimmt nicht wie gearbeitet wird, sondern was das Ergebnis der Arbeit sein soll. |
| e | Standardisierung der Fähigkeiten | standardization of skills | Hier wird nicht das Arbeitsverfahren, sondern der Arbeiter standardisiert, so dass Fähigkeiten und Kenntnisse vorhanden sind, die für die Aufgabenerfüllung erforderlich sind. |
| f | Standardisierung der Normen | standardization of norms | Standardisierung der Normen bedeutet von den Arbeitern geteilte Glaubensätze und sich koordinieren, indem sie diesen folgen. |
Alle Organisationen führen eine Arbeitsteilung durch. Selbst Ein-Mann-Unternehmen führen Tätigkeiten zu verschiedenen Zeitpunkten aus. Die sechs Mechanismen zur Koordinierung dieser Arbeitsteilung sind ein wesentliches Element der Organisation. Sie sind in Mintzberg's Worten der Klebstoff, der das Gefüge zusammenhält.
Dieser Teil von Mintzberg's Ausarbeitungen fehlt im Artikel komplett
III The Essential Parameters of Design - Die wesentlichen Design-Parameter
Strukturieren von Organisationen bedeutet das Verändern der Stellgrößen, die die Arbeitsteilung und Koordination beeinflussen. Dieser Abschnitt erläutert zehn solcher Stellknöpfe oder Design-Parameter in vier Gruppen
| Design der Arbeitsstellen |
Design der Superstruktur |
Design der Querverbindungen |
Design des Entscheidungssystems |
| Job-Spezialisierung | Formung von Abteilungen | Kontroll-Systeme | vertikale Dezentralisierung |
| Formalisierung des Verhaltens | Größe der Abteilungen | Planungssystem | horizontale Dezentralisierung |
| Training | |||
| Indoktrination |
Job-Spezialisierung Die erste Stellgröße ist die Entscheidung, was jede Arbeitsperson tun soll. Die Schlüsselentscheidungen sind Spezialisierung der Arbeitsaufgabe, d.h. wie viele Einzelaufgaben soll eine Arbeitsperson ausführen und wie viel Kontrolle diese Arbeitsperson über ihre Aufgaben haben soll. Über die Festlegung dieser Größen wird die Arbeitsteilung in der Organisation festgelegt.
Arbeitsaufgaben mit wenig unterschiedlichen Tätigkeiten nennen wir horizontal spezialisiert (horizontally specialized), die mit vielen Aufgaben nennen horizontal erweitert (Job-Enlargement und Job-Enrichment).
Arbeitsaufgaben mit wenig Übersicht, wann sie wofür ausgeführt werden nennen wir vertikal spezialisiert, die Aufgaben, bei denen der Arbeiter erheblichen Einfluß auf Zeitpunkt und Art der Arbeit hat, sprechen wir von vertikal erweiterten Aufgaben (Empowerment.
Arbeitsaufgaben müssen oft vertikal spezialisiert werden, weil sie horizontal spezialisiert sind; die Aufgabe ist so eng definiert, dass eine Kontrolle des Arbeiters über die Aufgabe, die Zusammenarbeit verhindern würde (Fließband). Formalisierung des Verhaltens Dieser Faktor der Arbeitsgestaltung bestimmt darüber, wie weit das Verhalten der Arbeitsperson genormt ist. Organisationen normen das Verhalten, damit die Variabilität reduziert wird und die Aufgabe kontrollierbar wird. Das kann man es dazu nutzen, eine Aufgabe vertikal zu spezialisieren. Primär tut man das aber, um Arbeit zu koordinieren (Koordinierung-Mechanismus c). Piloten können sich nicht durch Dialog miteinander und dem Tower abstimmen, wenn sie eine Notlandung machen müssen. Die Zusammenarbeit muss durch präventive und trainierte Verhaltensnormen sichergestellt werden.
Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens als Kontrollmechanismus verlassen, werden landläufig als Bürokratie bezeichnet. Trotz des belasteten Begriffes Bürokratie definiert Mintzberg bürokratisch als ...das Ausmaß, in dem sich eine Organisation auf Standardisierung zur Koordinierung verlässt, wobei jede Art von Standardisierung gemeint ist, nicht nur die des Verhaltens.
Hier sind ein paar Schwachstellen in Mintzberg's Ausführungen. Im Prinzip baut er eine zweidimensionale Matrix auf
| Horizontale und Vertikale Spezialisierung |
Horizontale Spezialisierung | ||
|---|---|---|---|
| niedrig | hoch | ||
| Vertikal | hoch | meist ungelernte Arbeit | (nicht beschrieben) |
| niedrig | anspruchsvolle Tätigkeit mit hoher Autonomie | (nicht beschrieben) | |
Diese Matrix erklärt er aber nur teilweise. Hier sind ein paar weiße Flecken auf der Landkarte. Yotwen 17:48, 23. Sep 2006 (CEST)
Training Es gibt Arbeitsaufgaben, die zu kompliziert sind, um von den Analytikern der Technostruktur formalisiert zu werden. Hier müssen die Personen, die die Arbeit ausführen sollen ausgebildet werden, bevor sie die Arbeitsaufgabe ausführen können. Dabei kann es sich um institutionelles Lernen (Schule, Hochschule, Fachschule, Universität etc.) oder um handwerkliches Lernen handeln. Organisationen müssen also festlegen, welche Ausbildung die Personen haben müssen, die die Arbeitsaufgaben durchführen sollen, oder selbst eine Ausbildungsmöglichkeit schaffen.
Zuvor wurde festgestellt, dass Training und Standardisierung sich wechselseitig ersetzen können. Standardisierung zielt aber hauptsächlich auf ungelernte Arbeitskräfte ab und verlagert die Macht in die Technostruktur, während Training Macht aus allen Teilen der Organisation abzieht und in die Hände der ausführenden Arbeitsperson verlagert. Hier liegt auch der wesentliche Unterschied der beiden Koordinierungs-Mechanismen.
Indoktrination Der Begriff Sozialisierung bezeichnet den Vorgang, durch den Individuen die Normen und das Wertesystem einer sozialen Gruppe annehmen. Ein großer Teil der Sozialisierung in einem Unternehmen findet inoffiziell und informell statt. In vielen Punkten ähnelt Indoktrination dem Training. Wie Training findet sehr viel davon außerhalb des Arbeitsgeschehens statt, und es vermittelt Normen. Aber die Art der Normen unterscheidet die beiden. Hier geht es nicht um Wissensgebiete oder Können, sondern die Normen der Gesellschaft, der Kultur der Organisation.
Einteilung in Abteilungen Nachdem nun die Arbeitsaufgaben ordentlich nach Spezialisierung, Formalisierung, Training und Indoktrination festgelegt sind, muss nun die Struktur erstellt werden, die die Organisation formal steuert: Abteilungen, Manager und die Gruppierung von Manager bis hin zu der einen verantwortlichen Person, dem CEO. Diese Struktur wird normalerweise in einem Organigramm gefasst.
Auch wenn das Organigramm nur die formale (also nicht notwendigerweise die maßgebliche) Macht in einem Unternehmen repräsentiert, so beantwortet es doch einige wesentliche Fragen:
- wie sind Positionen und Einheiten zusammengefasst?
- es zeigt auf, welche Ressourcen gemeinsam genutzt werden
- wie werden die Organisationen beurteilt (z.B. Produktivität)
- verstärkt den Zusammenhalt, weil die Mitglieder einer Abteilung meist in engem physischen Kontakt stehen.
Positionen und Abteilungen können nach
- Funktion (einschließlich Wissen, Können, Prozesskenntnis und Arbeitsaufgabe)
- Märkten (Produkt, Kunden, geographischer Markt)
- Methoden und
- Zielsetzungen
Abteilungsgröße Die Frage nach der Größe von Abteilungen – die sogenannte Leistungsspanne (span of control, SOC) - wurde historisch mit 5-6 beantwortet. Trotzdem beobachtet man empirisch Abteilungen mit hunderten von Mitarbeitern. Dir Ursache liegt möglicherweise in der Grundannahme, es gäbe nur einen Koordinierungs-Mechanismus, die direkte Aufsicht. Die Anwendung des Konzepts Koordinierungs-Mechanismus begründet am besten die verschiedenen Größen von Abteilungen. Jede Art von Standardisierung kann eine Koordinierung erreichen, die keinerlei Eingriffe durch einen Manager erforderlich macht. Somit ist leicht zu begründen, warum Montagelinien mit 40 oder 120 Personen einem einzigen Manager verantwortlich sind.
Die zweite zu betrachtende Größe ist die Notwendigkeit für wechselseitige Abstimmung. Je mehr eine Aufgabe es erforderlich macht, sich wechselseitig abzustimmen, um so kleiner muss die Größe der Einheit sein. Die Größe der Einheit muss dabei so gewählt werden, dass häufige, informelle Kommunikation stattfindet; typischerweise also kleiner als 10 Personen.
Planungs- und Kontrollsysteme Mit der Einführung von Positionen steht das Skelett einer Organisation. Nun benötigen wir eine Steuerung für das ganze. Mintzberg unterscheidet zwei prinzipiell unterschiedliche Systeme. Das Planungssystem (action planning system), konzentriert auf Planung vor der Ausführung, und Kontrollsysteme, konzentriert auf Ermittlung der Ergebnisse nach der Ausführung.
Ausgearbeitet bis hierher (vorläufig)
- Liaison divices
- vertical and horizontal decentralization
IV The situational Factors
- Age and size
- H1 – H5
- Technical system
- H6 – H8
- Environment
- H9 – H13
- Power
- H14 – H16
V Configurations
- The simple Structure
- The machine bureaucracy
- The professional bureaucracy
- The divisionalized form
- The adhocracy
- The missionary
Unterschiedliche Schreibweisen Adhocratie/Adhokratie
[Quelltext bearbeiten]Im Artikel, speziell im Abschnitt Adhokratie, tauchen unterschiedliche Schreibweisen des Begriffs auf. Die Schreibweise mit K scheint etwas verbreiteter zu sein, die Schreibweise mit C wird aber ebenfalls häufig verwendet. Ich persönlich möchte für die Schreibweise mit C werben, da sie näher an den lateinischen Ursprung herankommt; 'kratie' hat sich vielleicht nur aus der Gewohnheit sonstiger Begriffe mit diesem Suffix durchgesetzt :) Ob C oder K ist mir am Ende auch einerlei; primär geht's um 'ne einheitliche Schreibweise. (nicht signierter Beitrag von Moedn (Diskussion | Beiträge) 11:29, 8. Jun. 2020 (CEST))